4 CÁCH ĐỂ PHÁN ĐOÁN MỘT NGƯỜI CÓ KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO HAY KHÔNG
————————————
Dịch bởi Đi Làm Đừng Đi Lầm | Bài viết thuộc quyền sở hữu của người dịch, vui lòng không tự ý repost.
————————————
Một người có khả năng lãnh đạo hay không, được dựa vào 4 khía cạnh cơ bản này để đánh giá.
1. Thiết lập mục tiêu dễ hiểu và rõ ràng cho nhóm.
2. Trao đổi trực tiếp rõ ràng với nhân viên.
3. Cung cấp quyền lợi đầy đủ cho nhân viên.
4. Biết cách đưa ra nhận xét & phản hồi cho nhân viên.
———•———•———•———
1. THIẾT LẬP MỤC TIÊU DỄ HIỂU VÀ RÕ RÀNG CHO NHÓM.
Thường thì rất nhiều nhà lãnh đạo đưa ra những mục tiêu như "chúng tôi phải đi trước và đổi mới ngành nghề này", "chúng tôi phải trở thành đội ngũ ưu tú nhất", "trong năm mới, phải cải thiện sự hài lòng của khách hàng",…
Những mục tiêu như thế nghe rất hợp lý nhưng đều rất mơ hồ, rất khó để thúc đẩy đồng đội của mình. Cách làm đúng là phải cho mỗi thành viên trong nhóm đều có thể miêu tả được chính xác quá trình tiến đến mục tiêu là như thế nào.
Tôi sẽ chia sẻ với mọi người một công thức: MỤC TIÊU = ĐỘNG TỪ + NHIỆM VỤ + CHỈ TIÊU. Nếu bạn muốn có được mục tiêu đơn giản dễ hiểu và rõ ràng cho nhóm, thì bạn có thể thử công thức này.
ĐỘNG TỪ + NHIỆM VỤ là một thủ đoạn để đạt được mục tiêu. Ví dụ: tăng doanh số bán hàng, mở rộng đầu tư ra nước ngoài,… Chỉ tiêu là số liệu có thể đếm được để đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ.
Tôi sẽ đưa cho bạn một ví dụ:
"Trong năm mới, chúng ta phải cải thiện sự hài lòng của khách hàng", thì như tôi vừa mới nói, nhiệm vụ này khá là mơ hồ và khó mà thúc đẩy động lực của nhân viên. Các thành viên trong nhóm sẽ khó mà xác định được mục tiêu cụ thể phải đạt được là gì.
Chúng ta có thể sử dụng công thức "MỤC TIÊU = ĐỘNG TỪ + NHIỆM VỤ + CHỈ TIÊU" để cải thiện mục tiêu mơ hồ vừa rồi, sửa nó thành "Trong năm mới, phải giảm 10% tỷ lệ phàn nàn của khách hàng và tăng tỷ lệ mua lại của khách hàng cũ lên 60%".
Giảm tỷ lệ phàn nàn của khách hàng là một ĐỘNG TỪ + NHIỆM VỤ, và 10% là một biện pháp cụ thể. Tăng tỷ lệ mua lại của khách hàng cũ là một ĐỘNG TỪ + NHIỆM VỤ, và 60% là mục tiêu để đo lường xem nhiệm vụ này có đạt được hay không.
Mục tiêu sau khi sửa lại cũng như một phương hướng để ta hành động, để mọi thành viên trong nhóm có thể biết rõ mình phải làm gì để đạt được kết quả gì trong thời gian tới.
2. TRAO ĐỔI TRỰC TIẾP RÕ RÀNG VỚI NHÂN VIÊN.
Tôi nhận thấy rằng khi đạt đến một quy mô nhất định, giao tiếp vô tình trở thành việc phải tốn rất nhiều năng lượng của nhà lãnh đạo.
Các vấn đề giao tiếp phổ biến và thường gặp nhất thể hiện ở hai khía cạnh này:
Đầu tiên, nhà lãnh đạo đưa ra những mệnh lệnh mơ hồ, và nhóm cũng phải làm theo một cách mơ hồ, cộng thêm việc cấp dưới không dám hỏi han thêm câu nào, thì việc đạt đến mục tiêu sẽ rất có vấn đề.
Thứ hai, nhà lãnh đạo không biết cách tiết chế khi ra lệnh, họ truyền thông tin liên quan và cả không liên quan, khiến các thành viên trong nhóm khó nắm bắt được ý chính để chọn lọc những thông tin quan trọng từ tất cả nguồn thông tin nhận được.
——————
Tại Nhật Bản, có một điều khá thú vị là nhiều công ty lớn quy định khi lãnh đạo ra chỉ thị hay triển khai nhiệm vụ cho nhân viên thì ít nhất phải nói 5 lần:
Lần 1: Đưa ra công việc rõ ràng.
Lần 2: Yêu cầu nhân viên lặp lại.
Lần 3: Cùng nhân viên thảo luận về mục đích của vấn đề.
Lần 4: Dự đoán các tình huống sẽ xảy ra.
Lần 5: Yêu cầu nhân viên đưa ra ý kiến cá nhân.
——————
Tôi sẽ đưa ra một ví dụ như sau:
Có một lần, tôi muốn cấp dưới của tôi đi khảo sát tại một công ty của khách hàng. Tôi cho chỉ thị cấp dưới như thế này:
Lần 1: "Tiểu Trương, phiền em đi một chuyến đến công ty A, xem quá trình họ sử dụng sản phẩm của mình có phản hồi như thế nào, nghe thử xem họ có ý kiến gì không". Bước này là Đưa ra công việc rõ ràng.
Lần 2: Tôi sẽ yêu cầu Tiểu Trương lặp lại yêu cầu của tôi. Tiểu Trương sẽ nói với tôi "Vương Tổng, em phải đến công ty A, làm…".
Lần 3: Tôi sẽ hỏi Tiểu Trương: "em cảm thấy mục đích của việc này là gì?" Tiểu Trương sẽ trả lời: "mục đích của việc này là để thu thập ý kiến khách hàng, để tiện cho chúng ta điều chỉnh sản phẩm sau này". Bước này là Cùng nhân viên thảo luận về mục đích của vấn đề.
Lần 4: Tôi sẽ hỏi Tiểu Trương: "em có dự đoán được tình huống gì sẽ xảy ra không? Tình huống nào em cần phải báo ngay với tôi và tình huống nào em có thể tự giải quyết?" Tiểu Trương trả lời: "có thể sẽ có rất nhiều tình huống bất ngờ xảy ra,… nếu gặp phải trường hợp A em sẽ báo ngay với anh, trường hợp B em sẽ tự giải quyết được, anh xem như vậy được không?"
Lần 5: Tôi sẽ hỏi Tiểu Trương: "về việc khảo sát này, em có ý tưởng hay đề xuất nào tốt không?" Tiểu Trương sẽ trả lời tôi: "em nghĩ ở bước này mình có thể….." nếu không có cũng không sao.
——————
Sau 5 lần này, thì nhân viên sẽ nắm được họ phải làm gì ở bước tiếp theo, mục đích phải làm, dự đoán tình huống bất ngờ xảy ra, làm thế nào để được cải thiện tốt hơn…
Trong trường hợp này, hiệu quả làm việc của nhân viên chắc chắn sẽ tốt hơn hiệu quả mà tôi chỉ nói 1 lần, và gần như sẽ đạt được yêu cầu mà tôi mong muốn anh ta đạt được.
3. CUNG CẤP QUYỀN LỢI ĐẦY ĐỦ CHO NHÂN VIÊN.
Sức lực và thời gian của con người là có hạn, ngoài các quyền lợi cần thiết thì nhà lãnh đạo cũng có thể giao quyền cho nhân viên, nếu họ chỉ biết ôm hết vào bản thân và cảm thấy giao cho cấp dưới sẽ khó hoàn thành tốt nhiệm vụ thì đương nhiên công việc sẽ ngày càng nặng và không thể gánh hết được.
Tự giải quyết mọi việc không chỉ khiến bản thân mệt mỏi thêm mà cấp dưới cũng sẽ khó mà phát triển được kỹ năng.
Muốn giao quyền hạn cho nhân viên thì phải tuân theo 2 nguyên tắc như sau:
* THỨ NHẤT, không giao quyền quá nhiều nhiệm vụ cùng một lúc, chỉ giao một nhiệm vụ ưu tiên nhất
Trong một thời hạn nhất định, chỉ giao quyền cho một nhiệm vụ quan trọng, để đảm bảo được họ không bị phân tâm bởi quá nhiều việc. Ví dụ tôi giao quyền cho một cấp dưới đi thu thập dữ liệu, vậy thì đây sẽ là nhiệm vụ được ưu tiên nhất của nhân viên đó. Tôi sẽ giao cho người đó một nhiệm vụ rõ ràng nhất trong một khoảng thời gian, để họ được quyền quyết định và hoàn thành một cách tốt nhất.
* THỨ HAI, cung cấp nguồn lực cho họ khi giao quyền, không được chỉ có quyền hạn mà không có nguồn lực.
Ví dụ, tôi cho một nhân viên quyền hạn được phép tự quyết định khi tuyển dụng, thì đương nhiên mức lương như thế nào cũng là thuộc quyền hạn của nhân viên đó quyết định. Làm như thế sẽ giúp tôi giải phóng nhiều năng lượng hơn khi phân công việc cho cấp dưới. Còn giúp được nhân viên xây dựng hệ thống làm việc của riêng họ.
4. BIẾT CÁCH ĐƯA RA PHẢN HỒI CHO NHÂN VIÊN.
Nhận xét, phản hồi là nhiệm vụ rất quan trọng khi quản lý đội ngũ làm việc của mình. Sự nhận xét đúng đắn và phản hồi kịp thời của nhà lãnh đạo không chỉ giúp cho thành viên trong nhóm có được sự khẳng định cho công việc, mà còn giúp họ đi đúng phương hướng.
Thường thì có hai loại nhận xét và phản hồi: nhận xét tích cực và nhận xét tiêu cực.
Thông thường, nhận xét tiêu cực phải tốn nhiều chất xám hơn để đưa ra lời nói hợp lý. Để tránh những phản ứng khó lường về mặt cảm xúc, dùng lời nói uyển chuyển và tế nhị để chỉ ra cái sai của nhân viên.
Như vậy, làm thế nào để đưa ra nhận xét tiêu cực một cách đúng đắn? Tôi đã từng được một nhà lãnh đạo khác chỉ cho tôi cách nhận xét BIC, tôi sẽ chia sẻ nó với mọi người:
BIC tiếng anh là "Behavior Impact Consequence" có nghĩa là Hành vi sẽ có tác động gì đến hậu quả.
Nói theo cách thông thường có nghĩa là nói cho nhân viên nghe về một sự việc sẽ mang đến ảnh hưởng gì và sẽ gây nên hậu quả như thế nào.
Nhà lãnh đạo đó từng kể tôi nghe công ty anh có một nhân viên rất hay đi trễ, và anh ấy đã áp dụng mô hình BIC để đưa ra nhận xét tiêu cực cho nhân viên đó:
ĐẦU TIÊN, nói cho nhân viên đó biết việc họ đang làm.
Ví dụ tuần này bạn đó đã đi trễ bao nhiêu lần, đến muộn bao lâu cho mỗi cuộc họp. Và điều cần chú ý ở đây là anh ấy không nhận xét bằng câu "Tôi thấy anh thường xuyên đến muộn", đây là câu nói quan điểm. Thay vào đó phải nói cho bạn đó biết những điều đã xác minh được và chỉ ra minh chứng rõ ràng, để bạn ấy không phản kháng được.
THỨ HAI, nói cho nhân viên đó biết việc đi muộn đã ảnh hưởng đến người xung quanh như thế nào.
Ví dụ trong lúc mọi người đang họp bạn đó bước vào, điều này không chỉ làm gián đoạn suy nghĩ của người chủ trì mà cũng làm gián đoạn đến tính tập trung của người khác, còn khiến bản thân bỏ lỡ những nội dung quan trọng của buổi họp. Và lỡ như vị trí của bạn đó là vị trí quan trọng, thì người khác lại phải tốn thời gian lặp lại lời nói của những nội dung đã họp phía trước.
THỨ BA, nhấn mạnh hành vi đi muộn nếu cứ tiếp tục diễn ra sẽ mang lại những tác động tiêu cực.
Ví dụ nếu ý tưởng của người khác liên tục bị gián đoạn như thế, ấn tượng của bạn đó sẽ ngày càng xấu đi trong mắt mọi người, ngoài ra còn sẽ ảnh hưởng đến tiến trình công việc vì không nghe rõ nội dung cuộc họp.
Nhà lãnh đạo dựa trên mô hình BIC để tiến hành nhận xét nhân viên của mình có thể khiến nhân viên nhận ra hành vi không đúng một cách khách quan.
Phải nói ra sự việc, ảnh hưởng và hậu quả chứ không nên chỉ trích trực tiếp bằng cảm xúc của mình. Cố gắng giải quyết vấn đề bằng thái độ bình tĩnh nhất.
—————————
Chúc các bạn thành công!
————————————
Dịch bởi Đi Làm Đừng Đi Lầm | Bài viết thuộc quyền sở hữu của người dịch, vui lòng không tự ý repost.
————————————
Một người có khả năng lãnh đạo hay không, được dựa vào 4 khía cạnh cơ bản này để đánh giá.
1. Thiết lập mục tiêu dễ hiểu và rõ ràng cho nhóm.
2. Trao đổi trực tiếp rõ ràng với nhân viên.
3. Cung cấp quyền lợi đầy đủ cho nhân viên.
4. Biết cách đưa ra nhận xét & phản hồi cho nhân viên.
———•———•———•———
1. THIẾT LẬP MỤC TIÊU DỄ HIỂU VÀ RÕ RÀNG CHO NHÓM.
Thường thì rất nhiều nhà lãnh đạo đưa ra những mục tiêu như "chúng tôi phải đi trước và đổi mới ngành nghề này", "chúng tôi phải trở thành đội ngũ ưu tú nhất", "trong năm mới, phải cải thiện sự hài lòng của khách hàng",…
Những mục tiêu như thế nghe rất hợp lý nhưng đều rất mơ hồ, rất khó để thúc đẩy đồng đội của mình. Cách làm đúng là phải cho mỗi thành viên trong nhóm đều có thể miêu tả được chính xác quá trình tiến đến mục tiêu là như thế nào.
Tôi sẽ chia sẻ với mọi người một công thức: MỤC TIÊU = ĐỘNG TỪ + NHIỆM VỤ + CHỈ TIÊU. Nếu bạn muốn có được mục tiêu đơn giản dễ hiểu và rõ ràng cho nhóm, thì bạn có thể thử công thức này.
ĐỘNG TỪ + NHIỆM VỤ là một thủ đoạn để đạt được mục tiêu. Ví dụ: tăng doanh số bán hàng, mở rộng đầu tư ra nước ngoài,… Chỉ tiêu là số liệu có thể đếm được để đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ.
Tôi sẽ đưa cho bạn một ví dụ:
"Trong năm mới, chúng ta phải cải thiện sự hài lòng của khách hàng", thì như tôi vừa mới nói, nhiệm vụ này khá là mơ hồ và khó mà thúc đẩy động lực của nhân viên. Các thành viên trong nhóm sẽ khó mà xác định được mục tiêu cụ thể phải đạt được là gì.
Chúng ta có thể sử dụng công thức "MỤC TIÊU = ĐỘNG TỪ + NHIỆM VỤ + CHỈ TIÊU" để cải thiện mục tiêu mơ hồ vừa rồi, sửa nó thành "Trong năm mới, phải giảm 10% tỷ lệ phàn nàn của khách hàng và tăng tỷ lệ mua lại của khách hàng cũ lên 60%".
Giảm tỷ lệ phàn nàn của khách hàng là một ĐỘNG TỪ + NHIỆM VỤ, và 10% là một biện pháp cụ thể. Tăng tỷ lệ mua lại của khách hàng cũ là một ĐỘNG TỪ + NHIỆM VỤ, và 60% là mục tiêu để đo lường xem nhiệm vụ này có đạt được hay không.
Mục tiêu sau khi sửa lại cũng như một phương hướng để ta hành động, để mọi thành viên trong nhóm có thể biết rõ mình phải làm gì để đạt được kết quả gì trong thời gian tới.
2. TRAO ĐỔI TRỰC TIẾP RÕ RÀNG VỚI NHÂN VIÊN.
Tôi nhận thấy rằng khi đạt đến một quy mô nhất định, giao tiếp vô tình trở thành việc phải tốn rất nhiều năng lượng của nhà lãnh đạo.
Các vấn đề giao tiếp phổ biến và thường gặp nhất thể hiện ở hai khía cạnh này:
Đầu tiên, nhà lãnh đạo đưa ra những mệnh lệnh mơ hồ, và nhóm cũng phải làm theo một cách mơ hồ, cộng thêm việc cấp dưới không dám hỏi han thêm câu nào, thì việc đạt đến mục tiêu sẽ rất có vấn đề.
Thứ hai, nhà lãnh đạo không biết cách tiết chế khi ra lệnh, họ truyền thông tin liên quan và cả không liên quan, khiến các thành viên trong nhóm khó nắm bắt được ý chính để chọn lọc những thông tin quan trọng từ tất cả nguồn thông tin nhận được.
——————
Tại Nhật Bản, có một điều khá thú vị là nhiều công ty lớn quy định khi lãnh đạo ra chỉ thị hay triển khai nhiệm vụ cho nhân viên thì ít nhất phải nói 5 lần:
Lần 1: Đưa ra công việc rõ ràng.
Lần 2: Yêu cầu nhân viên lặp lại.
Lần 3: Cùng nhân viên thảo luận về mục đích của vấn đề.
Lần 4: Dự đoán các tình huống sẽ xảy ra.
Lần 5: Yêu cầu nhân viên đưa ra ý kiến cá nhân.
——————
Tôi sẽ đưa ra một ví dụ như sau:
Có một lần, tôi muốn cấp dưới của tôi đi khảo sát tại một công ty của khách hàng. Tôi cho chỉ thị cấp dưới như thế này:
Lần 1: "Tiểu Trương, phiền em đi một chuyến đến công ty A, xem quá trình họ sử dụng sản phẩm của mình có phản hồi như thế nào, nghe thử xem họ có ý kiến gì không". Bước này là Đưa ra công việc rõ ràng.
Lần 2: Tôi sẽ yêu cầu Tiểu Trương lặp lại yêu cầu của tôi. Tiểu Trương sẽ nói với tôi "Vương Tổng, em phải đến công ty A, làm…".
Lần 3: Tôi sẽ hỏi Tiểu Trương: "em cảm thấy mục đích của việc này là gì?" Tiểu Trương sẽ trả lời: "mục đích của việc này là để thu thập ý kiến khách hàng, để tiện cho chúng ta điều chỉnh sản phẩm sau này". Bước này là Cùng nhân viên thảo luận về mục đích của vấn đề.
Lần 4: Tôi sẽ hỏi Tiểu Trương: "em có dự đoán được tình huống gì sẽ xảy ra không? Tình huống nào em cần phải báo ngay với tôi và tình huống nào em có thể tự giải quyết?" Tiểu Trương trả lời: "có thể sẽ có rất nhiều tình huống bất ngờ xảy ra,… nếu gặp phải trường hợp A em sẽ báo ngay với anh, trường hợp B em sẽ tự giải quyết được, anh xem như vậy được không?"
Lần 5: Tôi sẽ hỏi Tiểu Trương: "về việc khảo sát này, em có ý tưởng hay đề xuất nào tốt không?" Tiểu Trương sẽ trả lời tôi: "em nghĩ ở bước này mình có thể….." nếu không có cũng không sao.
——————
Sau 5 lần này, thì nhân viên sẽ nắm được họ phải làm gì ở bước tiếp theo, mục đích phải làm, dự đoán tình huống bất ngờ xảy ra, làm thế nào để được cải thiện tốt hơn…
Trong trường hợp này, hiệu quả làm việc của nhân viên chắc chắn sẽ tốt hơn hiệu quả mà tôi chỉ nói 1 lần, và gần như sẽ đạt được yêu cầu mà tôi mong muốn anh ta đạt được.
3. CUNG CẤP QUYỀN LỢI ĐẦY ĐỦ CHO NHÂN VIÊN.
Sức lực và thời gian của con người là có hạn, ngoài các quyền lợi cần thiết thì nhà lãnh đạo cũng có thể giao quyền cho nhân viên, nếu họ chỉ biết ôm hết vào bản thân và cảm thấy giao cho cấp dưới sẽ khó hoàn thành tốt nhiệm vụ thì đương nhiên công việc sẽ ngày càng nặng và không thể gánh hết được.
Tự giải quyết mọi việc không chỉ khiến bản thân mệt mỏi thêm mà cấp dưới cũng sẽ khó mà phát triển được kỹ năng.
Muốn giao quyền hạn cho nhân viên thì phải tuân theo 2 nguyên tắc như sau:
* THỨ NHẤT, không giao quyền quá nhiều nhiệm vụ cùng một lúc, chỉ giao một nhiệm vụ ưu tiên nhất
Trong một thời hạn nhất định, chỉ giao quyền cho một nhiệm vụ quan trọng, để đảm bảo được họ không bị phân tâm bởi quá nhiều việc. Ví dụ tôi giao quyền cho một cấp dưới đi thu thập dữ liệu, vậy thì đây sẽ là nhiệm vụ được ưu tiên nhất của nhân viên đó. Tôi sẽ giao cho người đó một nhiệm vụ rõ ràng nhất trong một khoảng thời gian, để họ được quyền quyết định và hoàn thành một cách tốt nhất.
* THỨ HAI, cung cấp nguồn lực cho họ khi giao quyền, không được chỉ có quyền hạn mà không có nguồn lực.
Ví dụ, tôi cho một nhân viên quyền hạn được phép tự quyết định khi tuyển dụng, thì đương nhiên mức lương như thế nào cũng là thuộc quyền hạn của nhân viên đó quyết định. Làm như thế sẽ giúp tôi giải phóng nhiều năng lượng hơn khi phân công việc cho cấp dưới. Còn giúp được nhân viên xây dựng hệ thống làm việc của riêng họ.
4. BIẾT CÁCH ĐƯA RA PHẢN HỒI CHO NHÂN VIÊN.
Nhận xét, phản hồi là nhiệm vụ rất quan trọng khi quản lý đội ngũ làm việc của mình. Sự nhận xét đúng đắn và phản hồi kịp thời của nhà lãnh đạo không chỉ giúp cho thành viên trong nhóm có được sự khẳng định cho công việc, mà còn giúp họ đi đúng phương hướng.
Thường thì có hai loại nhận xét và phản hồi: nhận xét tích cực và nhận xét tiêu cực.
Thông thường, nhận xét tiêu cực phải tốn nhiều chất xám hơn để đưa ra lời nói hợp lý. Để tránh những phản ứng khó lường về mặt cảm xúc, dùng lời nói uyển chuyển và tế nhị để chỉ ra cái sai của nhân viên.
Như vậy, làm thế nào để đưa ra nhận xét tiêu cực một cách đúng đắn? Tôi đã từng được một nhà lãnh đạo khác chỉ cho tôi cách nhận xét BIC, tôi sẽ chia sẻ nó với mọi người:
BIC tiếng anh là "Behavior Impact Consequence" có nghĩa là Hành vi sẽ có tác động gì đến hậu quả.
Nói theo cách thông thường có nghĩa là nói cho nhân viên nghe về một sự việc sẽ mang đến ảnh hưởng gì và sẽ gây nên hậu quả như thế nào.
Nhà lãnh đạo đó từng kể tôi nghe công ty anh có một nhân viên rất hay đi trễ, và anh ấy đã áp dụng mô hình BIC để đưa ra nhận xét tiêu cực cho nhân viên đó:
ĐẦU TIÊN, nói cho nhân viên đó biết việc họ đang làm.
Ví dụ tuần này bạn đó đã đi trễ bao nhiêu lần, đến muộn bao lâu cho mỗi cuộc họp. Và điều cần chú ý ở đây là anh ấy không nhận xét bằng câu "Tôi thấy anh thường xuyên đến muộn", đây là câu nói quan điểm. Thay vào đó phải nói cho bạn đó biết những điều đã xác minh được và chỉ ra minh chứng rõ ràng, để bạn ấy không phản kháng được.
THỨ HAI, nói cho nhân viên đó biết việc đi muộn đã ảnh hưởng đến người xung quanh như thế nào.
Ví dụ trong lúc mọi người đang họp bạn đó bước vào, điều này không chỉ làm gián đoạn suy nghĩ của người chủ trì mà cũng làm gián đoạn đến tính tập trung của người khác, còn khiến bản thân bỏ lỡ những nội dung quan trọng của buổi họp. Và lỡ như vị trí của bạn đó là vị trí quan trọng, thì người khác lại phải tốn thời gian lặp lại lời nói của những nội dung đã họp phía trước.
THỨ BA, nhấn mạnh hành vi đi muộn nếu cứ tiếp tục diễn ra sẽ mang lại những tác động tiêu cực.
Ví dụ nếu ý tưởng của người khác liên tục bị gián đoạn như thế, ấn tượng của bạn đó sẽ ngày càng xấu đi trong mắt mọi người, ngoài ra còn sẽ ảnh hưởng đến tiến trình công việc vì không nghe rõ nội dung cuộc họp.
Nhà lãnh đạo dựa trên mô hình BIC để tiến hành nhận xét nhân viên của mình có thể khiến nhân viên nhận ra hành vi không đúng một cách khách quan.
Phải nói ra sự việc, ảnh hưởng và hậu quả chứ không nên chỉ trích trực tiếp bằng cảm xúc của mình. Cố gắng giải quyết vấn đề bằng thái độ bình tĩnh nhất.
—————————
Chúc các bạn thành công!
Đi làm đừng đi lầm
No comments:
Post a Comment