Hỏi: Điều gì đã dẫn tới ngày kết thúc của Chiến tranh Việt Nam?

https://bitly.com.vn/rekvil

#VNW

Hỏi: Điều gì đã dẫn tới ngày kết thúc của Chiến tranh Việt Nam?

Trả lời: Sunwoo Park, khoa Lịch sử và Khoa học Chính trị, đại học Emory.

Hiệp định Paris được ký kết năm 1973 nhằm thiết lập nền hòa bình, chấm dứt cuộc chiến tranh Việt Nam. Đến cuối năm 1973, toàn bộ quân đội Mỹ đã rút khỏi Việt Nam.

Dĩ nhiên, phần lớn nội dụng Hiệp định Paris không được coi trọng. Hòa bình chỉ thiết lập trong khoảng thời gian ngắn từ 1973 – 1974, Quân đội Bắc Việt và Việt Cộng đã tấn công QLVNCH, và dù QLVNCH có một số thành công hạn chế như trận Svay Riêng, VNCH vẫn phải diệt vong do sự rút viện trợ quân sự từ Hoa Kỳ cùng với Khủng hoảng Dầu mỏ 1973. VNCH không thể duy trì đẩy đủ sức mạnh quân sự (như xe tăng, máy bay), tinh thần chiến đấu sa sút nghiêm trọng.

Cuộc Tổng tiến công mùa xuân năm 1975 đánh dấu sự kết thúc của Chiến tranh Việt Nam. Trận Phước Long chính là khởi đầu cho sự sụp đổ của VNCH.

Tại Phước Long, QLVNCH bị quân Bắc Việt xóa sổ. Thiệt hại quân sự đã nặng nề, hậu quả chính trị của trận đánh còn lớn hơn nhiều. Hoa Kỳ cho thấy họ không sẵn sàng quay lại hỗ trợ đồng minh Nam Việt của họ. Quốc hội không muốn gửi viện trợ quân sự, đồng nghĩa với việc Hoa Kỳ sẽ sớm chấm dứt can dự vào Việt Nam. Bị Hoa Kỳ bỏ rơi, Nam Việt trở nên lung lay hơn bao giờ hết.

VNCH lại phải chịu thất bại thảm khốc trong trận Buôn Ma Thuột. Tại đây, QLVNCH cố gắng theo sát các bước tiến quân sự của Bắc Việt để ngăn chặn đối thủ kiểm soát Tây Nguyên. 78000 binh sĩ Nam Việt chống lại cuộc tấn công của 65000 lính Bắc Việt. Mặc dù chiếm ưu thế về không quân và số lượng xe tăng gấp 8 lần Bắc Việt, QLVNCH vẫn bị đánh gục. Tại Buôn Ma Thuột, Bắc Việt chỉ chịu thương vong 3000 người. Trong khi đó, Nam Việt mất 60000 lính và phần lớn khí tài quân sự của họ. Đạo đức quân sự của những người lính Nam Việt sụp đổ, dẫn tới các cuộc đào ngũ hoặc đầu hàng, và tệ nhất là cuộc di tản thảm họa diễn ra sau trận Buôn Ma Thuột.

Cuộc di tản ồ ạt khỏi Tây Nguyên khiến các con đường bị tắc nghẽn. Quân đội trở nên hỗn loạn. Nhiều nơi ở Tây Nguyên không còn trật tự. Cả quân nhân và dân thường đều tuyệt vọng chạy trốn khỏi Cộng sản.

Tuyến đầu của Nam Việt bị phá vỡ trong Chiến dịch Huế - Đà Nẵng. Trong khoảng thời gian từ 5 tháng 3 đến 2 tháng 4 năm 1975, Quân đội Nam Việt bị tiêu diệt bởi Cộng sản. 134000 lính Nam Việt đấu với 75000 lính Bắc Việt. Hơn 120000 binh sĩ Nam Việt thiệt mạng, bị thương, bị bắt hoặc đào ngũ trước một đối thủ được cho là yếu kém hơn nhiều.

Bản đồ quân sự tại Sài Gòn ngày càng xấu đi. Các binh đoàn dã chiến hầu hết đã bị cộng sản tiêu diệt hoặc phải rút chạy hoàn toàn. Hơn một nửa Nam Việt rơi vào tay cộng sản và sẽ không có nguồn viện trợ nào cho QLVNCH đang đổ nát.

Chốt chặn cuối cùng của Nam Việt là Xuân Lộc. Bộ Tư lệnh Nam Việt đã điều tất cả lực lượng cơ động còn lại tới Xuân Lộc, về cơ bản là trọn vẹn Sư đoàn 18. Trước đối thủ áp đảo với tỉ lệ 7:1, Nam Việt vẫn đứng vững tại Xuân Lộc trong 12 ngày, Sư đoàn 18 đẩy lui và tiêu diệt 3 sư đoàn Bắc Việt. Khả năng phòng thủ đáng kinh ngạc khiến họ được gọi là "Super Man". Thật không may, Cộng sản đã bao vây và tiêu diệt các đơn vị khác bên sườn của họ. Tới ngày 21 tháng 4, Xuân Lộc thất thủ, tàn quân Sư đoàn 18 rút chạy. 9 ngày sau, Sài Gòn thất thủ. Phần còn lại là lịch sử.

HÃY ĐỪNG LÀ "KHÁCH TRỌ" TRONG CÔNG TY!

HÃY ĐỪNG LÀ "KHÁCH TRỌ" TRONG CÔNG TY!

Anh chị nào từng ở khách sạn hay nhà trọ qua đêm chưa? Thái độ của anh chị khác thế nào so với ở nhà? Tạm bợ, qua loa, bừa bãi… có lẽ là những trạng từ có thể dùng cho cách sống của những người khách trọ. Quần áo thay ra, vứt bừa bãi trên ghế. Khăn tắm dùng xong có thể vứt trên sàn nhà. Chăn, ra, gối cứ mặc kệ cho nó dồn cục hay nhăn nhúm. Chai nước suối uống dở có lúc không buồn đóng nắp. Nước xả vô tội vạ trong bồn, có khi quên cả tắt. Ti-vi trong phòng cứ bật kể cả lúc đi ra ngoài… 

Tạm bợ, qua loa, bừa bãi... dường như vẫn là chưa đủ. Lãng phí là thứ nặng nề hơn. Phí nước, phí điện, phí khăn tắm, sữa tắm, xà phòng… Tất cả là vì tâm lý của người ở trọ. Qua đêm, qua ngày, một vài ngày, rồi ra đi, chẳng phải của mình, cần gì phải chăm chút, giữ gìn!

Ai biết những người "ở trọ" trong chính công ty của mình chưa? Không phải chỉ những người lao động thời vụ vài ba tháng đâu nhé! Có những người làm việc hàng năm, nhiều năm, vẫn có tâm lý ở trọ. Có người là cấp quản lý được nhiều chế độ ưu đãi. Có người từng gặp khó khăn và được công ty giúp đỡ, hỗ trợ cả tài chính, lẫn bố trí công việc phù hợp với hoàn cảnh, sức khỏe… 

Nhưng rồi họ vẫn có tư tưởng ở trọ. Họ làm việc vô trách nhiệm, thờ ơ, qua loa, bừa bãi, tạm bợ, và lãng phí (đúng như người ở trọ). Họ chẳng bao giờ xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình. Không chăm chút, không lo lắng, không quan tâm gì. Công ty lên hay xuống, phát triển hay khó khăn, họ cũng mặc kệ. Còn cảm thấy thoải mái về công việc, thu nhập, chế độ thì họ còn làm (và làm với thái độ đối phó); nếu thấy hết thoải mái, hoặc có nơi nào khác tốt hơn là họ ra đi. Họ chỉ nghĩ đến lợi ích cá nhân của mình thôi!

-----------------------

Vài người biện minh là do không hài lòng với công việc hay vì không được trọng dụng. Vâng, có thể! Nhưng nếu không hài lòng, không được trọng dụng, hay môi trường làm việc không phù hợp…, thì người có lòng tự trọng sẽ ra đi ngay, chứ không "ở trọ" dài dài trong chính công ty của mình.

  

Những người "ở trọ" rồi sẽ đến lúc làm chủ (chủ công ty, chủ quán, hay ít nhất cũng là chủ nhà). Họ sẽ nghĩ gì khi nhân viên, người quản gia, cô bảo mẫu sống/làm việc lâu ngày trong nhà mình mà cứ như người ở trọ qua đêm?

Bức Tranh Toàn Cảnh 360 độ về Điều Hành Doanh Nghiệp.

Bức Tranh Toàn Cảnh 360 độ về Điều Hành Doanh Nghiệp.
Nhìn vào đây, ít nhiều, bạn sẽ nhận ra được lỗ hổng trong quản trị doanh nghiệp hiện tại của mình, và cũng biết được vấn đề cần làm gì để giải quyết nó.
---------
Ví Dụ: 1 quán cafe, có hiện tượng khách đến đông, nhưng cuối tháng, người chủ lại chẳng có lời lãi là bao nhiêu. Ủa, sao gì kỳ vậy, điều này trong giới kinh doanh ẩm thực gặp rất nhiều. Nếu bạn cũng bị tương tự vậy, có thể mấu chốt là ở phần Quản Lý Tài Chính (theo đồ hình), mà cụ thể hơn là quản lý P/L của quán.
Một số quán cafe, có danh mục thức uống rất khủng trong menu, có khi lên vài trăm món thức uống. Nếu, tất cả giá bán từng món trong menu đều được tính bằng phương thức giá thành SP, tức giá bán dựa trên giá vốn + % lợi nhuận mong muốn, thì không việc gì phải nói ở đây. Thực tế, đa phần các quán nhỏ, giá bán trong menu đều dựa trên lấy giá tương tự mấy quán xung quanh áp đặt đại lên trên menu (ví dụ nơi khác, 1 ly sinh tố bơ là 25.000 VNĐ).
Câu hỏi, là liệu thực tế, giá vốn 1 ly sinh tố bơ (đã bao gồm tiền nguyên liệu, vận chuyển, tiền lương nhân viên tính trên sản lượng ly sinh tố bơ, các chi phí vận hành,... thì 1 ly bán 25.000 liệu có thực sự lời. Đôi khi, chúng ta bị lỗ đấy, mà ta không biết.
Thế nên, thiếu quản trị P/L, cụ thể với ngành F&B, là theo danh mục ẩm thực trong menu, đôi khi có những món, càng bán càng lỗ. Kết quả, quán đông khách, cuối tháng, tổng kết tài chính, chủ quán không còn bao nhiêu, trả tiền nhà xong là huề vốn, đôi khi âm luôn.
---------
Ra kinh doanh, làm nhỏ lẻ không bàn tới.
Nhưng vận hành đúng nghĩa 1 doanh nghiệp, với đội ngũ nhân viên, có phân chia các phòng ban, phức tạp hơn thì có nhiều chi nhánh, thì điều hành doanh nghiệp là 1 áp lực rất lớn với CEO, vì họ phải điều hành, theo dõi, quản lý cả tứ diện của 1 doanh nghiệp như đồ hình Hùng đăng. Thực tế, không phải ai cũng đủ sức làm tốt việc này. Đó là lý do, khi quy mô tăng trưởng đến 1 giai đoạn nào đó, chúng ta cần 1 ban giám đốc thay vì chỉ 1 ông điều hành tất cả mọi thứ. Ban Giám Đốc sẽ gồm:
---------
1 - Để kiểm soát toàn diện VẬN HÀNH, có COO
THỰC HIỆN QUẢN TRỊ TOÀN BỘ HOẠT ĐỘNG VẬN HÀNH.

- Hỗ trợ cho COO, ở 1 số tập đoàn lớn sẽ có thêm vị trí là CTO, tức Giám Đốc Công Nghệ, để kiểm soát về việc chuyển đổi số, dữ liệu hạ tầng thông tin và hạ tầng về công nghệ của công ty (bạn xem trong đồ hình sẽ thấy)
- Hỗ trợ cho COO, ở 1 số tập đoàn sẽ có thêm vị trí là CHRO, tức Giám Đốc Nhân Sự, tổng quản nội cung để quản trị toàn bộ nguồn lực về con người và các tài sản, thiết bị,... của tập đoàn, đồng thời trực tiếp kiểm soát, quản lý các trưởng phòng nhân sự ở các chi nhánh / công ty con trực thuộc.
- Với ngành sản xuất, có nhà máy, sẽ có thêm vị trí là CPO, Giám Đốc Sản Xuất, người đứng đầu nắm quyển quản lý, kiểm soát tất cả các nhà máy trực thuộc và người quản lý từng nhà máy (quản đốc). Người này vừa kiểm soát toàn bộ tiến trình sản xuất (giả sử dây chuyển sản xuất xe hơi Vinfast), vừa kiểm soát toàn bộ chuỗi cung ứng của việc sản xuất. (bạn xem trong đồ hình sẽ thấy có 2 nhánh này ở phần ô VẬN HÀNH)
2 - Để kiểm soát toàn diện KHÁCH HÀNG, có CBDO, CMO, CCO
THỰC HIỆN KIỂM SOÁT TOÀN BỘ HOẠT ĐỘNG KHÁCH HÀNG

- CBDO: về phát triển thị trường, mở kênh tiêu thụ, đối ngoại.
- CMO: về Quảng Bá SP, Xây Dựng Thương Hiệu.
- CCO: về tổ chức bán hàng, CSKH, chương trình khách hàng.
3 - Để kiểm soát toàn diện TÀI CHÍNH, có CFO
THỰC HIỆN KIỂM SOÁT TOÀN BỘ TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP.

1 thực tế, ở đơn vị nào không có CFO tính toán cẩn thận về chính sách giá sản phẩm và mức chiết khấu căn cứ trên giá thành sản phẩm, mà CEO ấn định đại, nhắm chừng, thì rất dễ bị lỗ vốn trong thực tế, do thâm hụt khi khuyến mại và thưởng quá nhiều cho các đại lý. Bán hàng đi xe tải chở ra vào dữ dội mà lời không thấy đâu.
4 - Để kiểm soát toàn diện SẢN PHẨM, có CXO, QMR, CRO
- CXO, về kiểm soát, quản lý trải nghiệm KH.
- CRO, về nghiên cứu thị trường và insight KH.
- CQO, về kiểm soát và cải tiến chất lượng SP đến KH.
VẬY Ở CÁC TẬP ĐOÀN LỚN
NGƯỜI CEO THỰC SỰ LÀM GÌ???

HỌ CHỈ TẬP TRUNG VÀO 1 THỨ DUY NHẤT, LÀ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU TỔ CHỨC VÀ CÙNG VỚI CÁC THÀNH VIÊN TRONG BAN GIÁM ĐỐC LẬP KẾ HOẠCH ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU ĐÓ. VÌ GUỒNG MÁY KHỔNG LỒ, 1 CÁ NHÂN KHÔNG THỂ NÀO KIÊM NHIỆM ĐƯỢC TẤT CẢ.
Giống đi biển, thuyền trưởng chính là người lái tàu và quyết định hướng tàu đi, còn việc dọn dẹp tàu, nấu ăn cho thủy thủ,... mỗi nhánh đấy sẽ có người phụ trách. Đó gọi là ekip là vậy, thuyền trưởng giỏi không thể làm hết mọi thứ, dù chỉ là khía cạnh quản lý thôi.
Thế nên, bạn thấy đấy, Dù ở FB thì vai trò Mark là CEO, nhưng kiểm soát toàn bộ việc vận hành tập đoàn hùng mạnh này thì lại là cô Sheryl Sandberg, COO tập đoàn công nghệ. Vậy giờ thì bạn hiểu Mark làm gì ở FB rồi đấy.
----------
Cũng với bức tranh tứ diện này.
Bạn sẽ thấy, bất cức lúc nào 1 trong 4 ô có vấn đề, nếu không giải quyết sớm, nó sẽ sớm lan ra thành vấn đề của 3 ô còn lại. Và đôi khi, vấn đề trong ô đang gặp phải, lại đến từ vấn đề tồn đọng trước đó ở 3 ô kia.
Tức, nếu bạn đang làm sales và marketing giỏi, 100% bạn sẽ có nhiều tiền (ô Khách Hàng bạn đang rất tốt).
Nhưng vì bạn có ô SP tồi tệ, 100% sớm muộn sẽ tác động ngược trở lại ô KHÁCH HÀNG, làm bạn mất khách hàng, người CCO, sẽ rất khó khăn để có thể nghĩ cách giảm thiểu tỷ lệ khách rời bỏ tổ chức, còn người CMO sẽ phải tốn nhiều công sức đi xử lý các sự vụ khủng khoảng truyền thông do khách hàng chia sẻ trên các nền tảng MXH.
P/s: Dĩ nhiên, nếu bạn chỉ là 1 startup với vài nhân viên, đang còn lo kiếm khách sống qua ngày, thì chưa cần quan tâm bài viết này, và hiển nhiên làm gì có tiền mà hình thành nổi đội ngũ ban giám đốc với mấy chức danh đao to búa lớn bên trên, nhưng 4 ô vận hành vẫn phải có người làm, ai? là Founder chứ ai. Nhưng, nếu ước mơ làm lớn, sau này mở lớn quy mô, thì nên chú trọng đến quản trị từ từ, xây dựng từ từ đi cùng. Thế nên, xây lớn công ty lên không dễ chút nào.
Chúc anh/chị/em thành công, hạnh phúc.
Chúc anh/chị/em có kỳ lễ 30/4, 1/5 bình an, nhớ cẩn thận covid nha anh/chị/em. Cẩn tắc vô áy náy.
- Nguyễn Tuấn Hùng -

Mạn đàm Xây chuỗi

STARBUCKS CHÁY HÀNG LY SẦU RIÊNG BẠC HÀ

Và vài quan điểm về kinh doanh F&B 

1.Nhiều chuỗi F&B gặp khó, nợ nần, bí dòng tiền, Covid thậm chí làm nhiều bên phá sản. Nhưng đừng chê chuỗi. Vì giữa kinh doanh nhỏ lẻ và xây chuỗi thì cách nào nên được khuyến khích hơn? Mình trả lời ngay là chuỗi. Người ta có thể chê ẩm thực Mỹ nhưng không thể không ngưỡng mộ những brand ẩm thực của Mỹ, như Starbucks, McDonald's hay KFC và hàng tá các brand khác

2.Xây brand mạnh cần nhiều yếu tố nhưng xây chuỗi là một trong những cách tạo brand mạnh. Ẩm thực nước ta tốt nhưng thiếu brand ẩm thực mạnh. Cực đoan 1 tý, bạn có kể ra được 1 brand đẳng cấp Michelin hay 1 brand của siêu đầu bếp nổi tiếng nhất thế giới Gordon Ramsay, nồ. Bạn có biết Mc Donald's ko? Yes  

3.Nhiều chuỗi F&B gãy nhưng xu hướng F&B vẫn sẽ là xu hướng tăng trưởng: Golden Gate, Highlands, The Coffee House v.v… tính ra các brand thành công vẫn trội hơn so với các brand fail 

4.Ẩm thực là cách xâm lăng văn hóa tốt nhất. Mình nhớ mỗi đợt các brand Hàn Quốc qua VN thì Lotteria cộng hưởng vào để truyền bá văn hóa rất mạnh… Đánh qua con đường dạ dày vẫn là hiệu quả rất

5.Quy trình quan trọng hơn sản phẩm – Hôm trước 1 người bạn mình chê phở 24, bảo nó tệ, ko bằng quán phở ven đường ở Hà Nội. Mình thì thấy ngành F&B khi scale lớn lên và kiểm soát được chất lượng đúng là khó. Nhưng từ góc nhìn khác, xây 1 quán phở ven đường với 1 bát phở ngon hơn… ko quá khó. Xây được hệ thống như Phở 24 thì rất khó. Khi xây chuỗi, quy trình quan trọng hơn sản phẩm. Bạn có thể rán cánh gà ngon hơn KFC nhưng xây được brand như KFC với quy trình vận hành toàn cầu là cực khác nhau 

6.Có nhiền sản phẩm sẽ rất khó scale lớn, vì những giới hạn về nguồn nguyên liệu, bao bì, cách chế biến (ai đọc cuốn tự truyện của chú Lý Quý Trung sẽ thấy những bài toán khó phải giải khi nhân bản lớn) 

7.Sự phù hợp là quan trọng nhất. Một sản phẩm đi được toàn cầu và bán được đa kênh như KFC hay McDonald's là cực khó, vì nó phải luôn thay đổi và thích ứng. Giống vậy, nhiều bên lớn khi chuyển bán từ offline lên kênh #FoodApps ko bán nổi vì không chịu thay đổi sản phẩm để phù hợp với kênh bán này

8.Thỉnh thoảng hãy thay đổi. Don't be bored như lời lão đại David Ogilvy từng chỉ dạy. Starbucks lõi là café nhưng nói mãi về café thì âu cũng sẽ nhàm. Thế nên thỉnh thoảng có những chiêu như Li-mít-tịt E-đi-sừn cái ly 'sầu riêng bạc hà' để dân tình tranh nhau hít hà sưu tập là điều nên làm very rất

HOÀNG TÙNG Mr PIZZA

LÃNH ĐẠO THÀNH LÃNH ĐẠN!

LÃNH ĐẠO THÀNH LÃNH ĐẠN!

Người ta thường nói nhiệm vụ quan trọng nhất của leader (nhà lãnh đạo) là tạo ra những nhà lãnh đạo khác. Điều đó rất đúng, nhưng đồng thời cũng là một cám dỗ.

Bị cám dỗ bởi quan điểm này, không ít leader tập trung vào việc đào tạo ra nhiều lãnh đạo khác mà quên mất nhiệm vụ quan trọng của mình là làm thế nào để tổ chức do mình dẫn dắt đạt được kết quả. 

Một tổ chức có nhiều lãnh đạo xuất sắc (do được đào tạo), và ai cũng có thể kế thừa vai trò lãnh đạo của người tiền nhiệm một cách xuất sắc, nhưng không tạo ra được kết quả xuất sắc cho tổ chức, thì thật đáng lo.

Việc đào tạo ra nhiều lãnh đạo cho tổ chức mà không chú trọng kết quả và không tập trung vào kết quả sẽ biến tổ chức thành một "kho" lãnh đạo, chứa toàn lãnh đạo, muốn lãnh đạo lẫn nhau, và kết cục thì tổ chức trở thành nơi lãnh... đạn!🙂

Tôi nói vậy đúng/sai?

=======

* Tôi viết bài này vì nhận thấy có nhiều công ty, người lãnh đạo muốn thể hiện mình là lãnh đạo sáng suốt, biết quan tâm đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế thừa, nên suốt ngày đào tạo, huấn thị, dạy dỗ, cố tình "đúc" ra thật nhiều lãnh đạo theo đúng "khuôn" của mình. Kết quả là công ty ngày càng đi xuống, còn lãnh đạo trong công ty thì... nhiều vô kể!🙂

Những câu hỏi cốt tử để khách hàng trung thành và giới thiệu

Những câu hỏi cốt tử để khách hàng trung thành và giới thiệu
Những công ty có tỷ lệ khách hàng trung thành và giới thiệu cao nhất đã chỉ ra, sự trung thành và giới thiệu của khách hàng đến từ quản trị khách hàng một cách hệ thống, chứ không đơn giản là tích lũy điểm thưởng, voucher, hay một sáng kiến mang tính cục bộ nào khác ...
Và đây là những câu hỏi quan trọng nhất bạn cần để xây dựng hệ thống như vậy:
Một là,
Khách hàng của bạn là ai? Đây là câu hỏi rất quan trọng vì nếu trả lời sai thì dẫn đến sai cho các câu tiếp theo. Không chỉ thông tin nhân khẩu mà quan trọng là thông tin về hành vi của họ. Công cụ trả lời câu hỏi này là chân dung khách hàng nhé.
Thường thì chúng ta sẽ đi trả lời câu hỏi này nhưng câu hỏi quan trọng không kém là: Ai không phải khách hàng của bạn? Rất ít người trả lời và điều đó có thể dẫn đến đổ vỡ về trải nghiệm khi làm cho một đối tượng nhưng bán cho mọi đối tượng. Đó là mầm mống làm hại danh tiếng sản phẩm của bạn vì trải nghiệm tệ nhất là dùng một sản phẩm được thiết kế cho người khác.
Hai là,
Khách hàng cảm nhận và đánh giá bạn ở đâu? Nói cách khác bạn "chạm" vào họ ở đâu?
Cả những tương tác online và offline. Công cụ vô cùng hiệu quả để trả lời câu hỏi này là hành trình khách hàng, bạn đã biết khách hàng của mình đi trên con đường nào chưa? Điều này rất quan trọng vì đó là nơi phát sinh toàn bộ cảm nhận và đánh giá của họ về bạn, đó là các lần "chạm" trong mối quan hệ giữa hai bên. Họ và bạn!
Ba là,
Làm thế nào để hiểu họ? Công cụ giúp bạn trả lời câu hỏi này là một chương trình VOC - voice of customer. Không bắt buộc phải dùng công nghệ, song ngày nay khách hàng "đi" trên môi trường số - digital nhiều và công nghệ trở thành một điều bắt buộc để hiệu quả hơn, đặc biệt với doanh nghiệp lớn có quy mô lớn.
Nhưng câu hỏi đầu tiên không phải là công nghệ gì. Câu hỏi đầu tiên là bạn muốn làm gì cho khách hàng? Vì câu hỏi này quyết định bạn cần công nghệ gì. Nếu bạn hỏi câu hỏi cộng nghệ gì trước khi hiểu bài toán kinh doanh của chính mình, khả năng rất lớn bạn sẽ đi theo trào lưu và xu hướng công nghệ một cách lãng phí và lãng mạn 😂 vì bạn dùng thuốc của người khác để chữa cho mình.
Bốn là,
Sau khi hiểu nhu cầu của khách hàng rồi thì câu hỏi tiếp theo là: điều gì quan trọng nhất với họ và ảnh hưởng lớn đến mục tiêu kinh doanh của công ty bạn? Bạn có lợi thế để làm điều đó xuất sắc? Đây chính là phần năng lực chiến lược trải nghiệm khách hàng trong quản trị CX nhé.
Năm là,
Bạn sẽ làm gì ở mỗi điểm chạm để truyền tải được trải nghiệm quan trọng bạn đã xác định ở bước 4? Để làm điều này bạn cần hai năng lực: (1) thiết kế ra các trải nghiệm phù hợp và truyền tải đến khách hàng; và (2) đo lường để biết bạn đang ở đâu, đạt được mục tiêu ở mức nào, cái gì quan trọng nhất, hiệu quả nhất để tập trung và ưu tiên. Các phương pháp đo lường, công cụ sáng tạo trải nghiệm khách hàng và tổ chức vận hành CX sẽ đảm nhiệm vai trò này rất tốt.
Sáu là,
Làm sao để liên tục cải tiến và duy trì? Câu trả lời là xây dựng nền tảng của nó, đó chính là văn hoá lấy khách hàng làm trung tâm.
Yếu tố cuối cùng này lại là yếu tố quan trọng nhất. Một công ty có văn hoá lấy khách hàng làm trung tâm họ trả lời những câu hỏi từ mục 1 đến mục 5 ở trên hoàn toàn khác các công ty còn lại. Khả năng sáng tạo ra những sản phẩm, chính sách và chương trình được khách hàng ủng hộ vượt trội so với các công ty còn lại.
Chúc anh/chị và các bạn thành công!

BÀI VIẾT VỀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU

BÀI VIẾT VỀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU
Để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường, phần lớn những người đứng đầu các công ty cho rằng cần phải làm cho sản phẩm của mình tốt hơn, dịch vụ phải thỏa mãn khách hàng hơn. Đó là cách thông thường. Nếu bạn là người lãnh đạo của một thương hiệu thời trang: bạn cố gắng làm ra các sản phẩm bền, đẹp, hợp thời, bạn cố gắng làm hài lòng những khách hàng với các chương trình ưu đãi, bạn trang trí cửa hàng sạch đẹp và bắt mắt… một hệ thống dịch vụ hoàn chỉnh; dịch vụ giá trị gia tăng hấp dẫn; giá cả cạnh tranh. Tốt thôi, điều này là hoàn toàn chính xác. Tuy nhiên các đối thủ cạnh tranh của bạn cũng hoàn toàn có thể có những nỗ lực giống như thế.
Làm tốt những gì mà bạn cho rằng phải làm để đáp ứng kỳ vọng tối thiểu của khách hàng - đó là điều kiện tiên quyết trong cạnh tranh. "Tốt hơn mỗi ngày" là một sự nỗ lực đáng trân trọng, điều này sẽ giúp thương hiệu trở nên uy tín hơn về lâu dài,  song đây cũng chưa phải là cách để tạo nên bước đột phá cho để cho thương hiệu đi nhanh hơn.
Để tạo nên một thương hiệu bền vững và dễ cạnh tranh hơn, bạn làm tốt những điều trên là rất cần thiết nhưng sẽ không đủ, mà bạn phải tạo ra được một "sự khác biệt". Sự khác biệt này có thể không nằm trong sản phẩm, dịch vụ. Mà nó phải nằm trong tâm trí của khách hàng. Thương hiệu của bạn phải có sự tập trung và chiếm lĩnh được sự khác biệt này. Bạn không thể tạo dựng được một thương hiệu "dành cho tất cả mọi người" nếu thương hiệu dành cho tất cả mọi người thì có nghĩa là "nó không dành cho ai cả".
Quá trình tìm ra điểm khác biệt của thương hiệu, và chiếm lĩnh được sự khác biệt này trong tâm trí của khách hàng, có thể gọi là "chiến lược định vị thương hiệu".
Mặc dù vậy, Nhưng rất ít những người đứng đầu các doanh nghiệp lựa chọn cách làm cho thương hiệu của mình có sự khác biệt để giành lợi thế. Bởi vì thương hiệu sẽ là một thứ vũ khí rất mạnh trong cạnh tranh nếu chúng ta xây dựng được, cho nên thương hiệu phải là một yếu tố cần được triển khai trong chiến lược trong kinh doanh. Hay nói một cách khác, chiến lược thương hiệu là một phần không thể thiếu của chiến lược kinh doanh.
Khách hàng sẵn sàng chi trả cho một món hàng bởi vì họ luôn có một lý do nào đó: có thể vì giá, có thể vì tiện lợi, có thể vì được bảo đảm sự yên tâm về chất lượng, có thể vì thương hiệu sẽ thay họ nói lên địa vị xã hội của mình. Thương hiệu phải hiểu được trong lĩnh vực của mình điều gì là đắt giá nhất để khách hàng ra quyết định (insight), và bản thân mình sở trường nhất về cái gì mà các đối thủ không có hoặc không giỏi bằng. Tập hợp hai điểm này lại thì đó chính là điểm trọng tâm bạn cần phải tập trung. Lúc đó những yếu tố khác bạn chỉ cần đáp ứng được mức kỳ vọng tối thiểu và phải dồn nhiều hơn sự nỗ lực vào điểm trọng tâm này, phải làm mọi cách để thị trường hiểu được thương hiệu của bạn gắn với điểm trọng tâm này, khi nhắc đến thương hiệu mọi người sẽ liên tưởng ngay đến nó.
Khi bạn tạo dựng được sự liên hệ trọng tâm này, bạn cần phải duy trì và giữ vững nó. Có rất nhiều thương hiệu xây dựng thành công và chiếm lĩnh được một sự liên tưởng quan trọng trong tâm trí khách hàng, giúp họ thành công hơn và có nhiều lợi thế hơn về nguồn lực, và họ nghĩ rằng mình có thể làm được nhiều thứ hơn thế. Và họ bắt đầu mở rộng thương hiệu. Đây là một quyết định hoàn toàn không sáng suốt, có thể trong ngắn hạn, họ sẽ có thêm nhiều doanh thu và lợi nhuận, nhưng về lâu dài thương hiệu sẽ trở thành một thứ chung chung, và họ đánh mất điểm trọng tâm ban đầu, khách hàng không còn sự liên tưởng về các thế mạnh của họ nữa. Và họ đánh mất mình.
Xây dựng thương hiệu là một hành trình lâu dài, cần sự kiên định và dám hi sinh nhiều thứ để tập trung và một thứ thế mạnh. Đừng vì một vài lợi thế hoặc khó khăn trước mắt mà chúng ta đánh mất đi định vị trọng tâm của mình.

Mục đích họp vs mục tiêu họp

Tôi khảo sát hàng nghìn người tại các buổi hội thảo về quản lý, hầu như ai cũng nói điều quan trọng nhất khi triệu tập một cuộc họp là mục đích của nó - họp để làm gì. Và ai cũng đồng ý là không rõ mục đích thì không nên họp.

Nhưng khi tôi nói, đa phần cuộc họp đều có mục đích, nhưng không có mục tiêu, mọi người đều ngạc nhiên. Họ bảo họp có mục đích là được rồi, chưa nghe ai nói họp phải có mục tiêu.

Tôi giải thích thế này cho các bạn rõ. 

Mục đích cuộc họp là họp để làm gì (ví dụ, họp để bàn về chỉ tiêu bán hàng 6 tháng cuối năm). Với mục đích này, cuộc họp có thể kéo dài nhiều ngày và kéo sang nhiều tuần để bàn, bàn mãi, bàn mãi, không có hồi kết, và nó không hề đi sai mục đích (vẫn là họp bàn về chỉ tiêu bán hàng).

Mục tiêu là kết quả là mong đợi ta phải có được gì đó sau cuộc họp. Ví dụ, sau cuộc họp ta phải có được một bản kế hoạch bán hàng cụ thể được thống nhất và đưa ra triển khai thực hiện. Với mục tiêu rõ ràng như vậy, chủ tọa và những người tham dự cuộc họp phải tập trung thảo luận sao cho đến cuối buổi họp (ví dụ cuối ngày), phải ra cho được bản kế hoạch bán hàng như mong đợi ban đầu. Cuộc họp phải kết thúc với một bản KH bán hàng đã có trong tay!

Những cuộc họp không có mục tiêu rõ ràng sẽ kéo dài bất tận mà không ai có thể bắt bẻ gì, vì nó đâu đặt ra kỳ vọng gì sau khi kết thúc cuộc họp.

Đó là lý do, tôi luôn nói họp phải có mục tiêu (chứ không chỉ dừng ở mục đích). Và không chỉ họp mà làm gì khác cũng vậy! Mục tiêu và bám sát mục tiêu.

Bạn đồng ý không?

Phân tích doanh thu

PHÂN TÍCH DOANH THU – THƯỜNG NHÌN VÀO CON SỐ NÀO?

***Intro đầu bài****

=> Nội dung chia sẽ chỉ gói gọn trong các góc nhìn (không đi sâu vào chi tiết ngồi thực hành tính toán cách làm) trong khuôn khổ bài ngắn.

=> Tùy mỗi doanh nghiệp, mỗi người điều hành có quan điểm riêng về phân tích doanh thu phù hợp với riêng mình. ở đây mình chia sẽ một số góc độ của cá nhân của mình đã và đang làm.

=> =>Còn cái hình liên quan gì? => đọc đến cuối bài sẽ hiểu nhá.

**********

1/LƯỚT NHẸ VỀ "DOANH THU":

Cái này thì chắc ai cũng biết rõ rồi. Ở đây chỉ tóm nhẹ. Có thể thấy dưới góc nhìn quản trị thì khi phân tích nên nhìn vào doanh thu thuần.

+Doanh thu: là số tiền mà cty nhận được từ việc bán hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

+Doanh thu thuần: là khoản thu sau khi được trừ tất cả các khoản giảm trừ: chiết khấu, hoa hồng, hàng trả lại,...

Theo mình thì nên nắm rõ sự khác nhau cơ bản ở 2 dữ liệu này để có hướng trao đổi với các bạn Giám Đốc Kinh Doanh hoặc các bạn Manager phòng kinh doanh phù hợp tùy trường hợp.

Doanh thu được cấu thành rõ ràng từ 2 yếu tố: Lượng và Giá. Doanh thu là yếu tố giúp cty bù đắp chi phí, thu hồi vốn, tạo ra thặng dư. Nó cũng đồng thời phản ánh tiền năng/quy mô của cty trên thị trường.

Rõ ràng tăng trưởng doanh thu chính là giải pháp lâu dài cho tăng lợi nhuận và mở rộng thị trường.

Vậy thì khi ngồi xem phân tích doanh thu nên có những yếu tố nào cần chú ý:

2/PHÂN TÍCH DOANH THU:

Phân tích dựa vào 2 phần: theo các cấu trúc (tạm gọi là về định tính) và theo biến động về doanh thu (tạm gọi là về định lượng)

2.1.Theo các cấu trúc (tạm gọi là về định tính):

Thật ra sẽ còn có rất nhiều cách phân tích, góc nhìn khác ở các yếu tố bên dưới, nhưng ở đây mình chia sẽ 1 vài góc nhìn:

 a/Theo cấu trúc địa lý:

+Số lượng đơn đặt hàng/số lần đặt/giá trị đặt hàng ở các khu vực bán hàng.

+Doanh số bán hàng thực tế tại mỗi khu vực được tổng hợp LŨY KẾ từ đầu năm cho đến hiện tại => nhằm loại bớt yếu tố mùa vụ ngay tại tháng ta đang ngồi nhìn vào bảng báo cáo.

+Doanh thu TRUNG BÌNH của khách hàng hoặc đại lý/npp hoặc ai kinh doanh kiểu mở chuỗi cửa hàng thì tại cửa hàng ở khu vực đó theo tháng. => giảm bớt yếu tố ngoại cảnh như mùa vụ, xu hướng, ảnh hưởng xã hội.

+Xem sự chênh lệch so với các năm trước tại vùng đó => xem yếu tố có tăng trưởng qua từng năm không.

+Xem vùng nào có doanh thu THỰC TẾ so với KẾ HOẠCH cao nhất, thấp nhất . => để mình xem lại đánh giá performance.

b/Theo cấu trúc sản phẩm:

+Doanh số bán, lợi nhuận của nhóm sản phẩm nào cao nhất, thấp nhât. => để có cái SO SÁNH CÁN CÂN DOANH THU và CHI PHÍ của nhóm sản phẩm ra sao trên tổng thể công ty.

+ Xem doanh thu THỰC TẾ so với KẾ HOẠCH của nhóm sản phẩm nào cao nhất, thấp nhất . => để mình xem lại đánh giá performance.

+tỷ lệ % doanh thu của nhóm sp hay của sp A nào đó đóng góp vào tổng doanh thu là bao nhiêu. => đánh giá vai trò của sp A hay nhóm sp đối với cty ra sao, => mà có quyết định phân bổ chi phí đầu tư phù hợp.

+Xem sp A hay nhóm sp được bán ở kênh nào là cao nhất. => đánh giá lại nên đầu tư hay rút bớt ở kênh nào.

+Xem lại tổng kết lũy kế từ đầu năm đến hiện tại với cùng kỳ năm trước.

c/Theo cấu trúc kênh bán hàng:

+Doanh số bán, lợi nhuận của kênh bán nào cao nhất, thấp nhât. => để có cái SO SÁNH CÁN CÂN DOANH THU và CHI PHÍ của kênh bán ra sao trên tổng thể công ty.

+Doanh số bán từng kênh tương ứng với mỗi vùng, mỗi sp/nhóm sp.

+Tỷ lệ doanh thu từng kênh thực tế so với kế hoạch.

+Mức độ đóng góp lợi nhuận từng kênh vào tổng lợi nhuận công ty.

d/Theo cấu trúc khách hàng

Phần này thì các bạn marketing sẽ có rất nhiều tiêu chí chổ này rồi.

e/Theo đội ngũ bán hàng:

+Nhóm team nào có số lượng bán, doanh số bán, lợi nhuận mang về cao nhất.

+Thành viên nào đem lại nhiều khách hàng trung thành nhất, thành viên nào đem về nhiều khách hàng mới nhất => cái này quan trọng để phân định ai làm nhóm chuyên đi công phá khai thành, ai là nhóm nên để chăm sóc kh vip hoặc nhóm kh lớn.

+Thành viên nào bán được nhiều sp A hay B gì đó nhiều nhất.

Với 5 góc nhìn trên tùy vào mỗi cá nhân điều hành mà sẽ có cách ứng dụng phù hợp trong từng thời điểm nên nhìn hết hay 1 phần. Bởi điều này chỉ có tự bản thân ta mới hiểu rõ mình đang muốn thế nào.

2.2.Theo biến động về doanh thu (tạm gọi là về định lượng):

-Cần Xét trong cùng 1 yếu tố thời điểm: trong cùng tháng, quý, năm tùy theo cách ta muốn nhìn ở góc độ nào.

**** Biến động = Doanh Thu (thực tế) – Doanh Thu (kế hoạch). (tạm gọi là BIỂU TÍNH)

-Biến động có thể là <0, =0, >0. Tương ứng với việc ra kết luận là: Giảm, ko thay đổi, Tăng.

-Tuy nhiên quan trọng là ra được con số đó thì ta thấy gì trên khía cạnh quản trị sẽ là chuyện khác: tại sao tăng, tại sao giảm??? bằng con số định lượng rõ ràng mới là cái cần để nc.

-Đi vào phân tích cụ thể, tùy vào quy mô mình muốn nhìn vào chiều sâu doanh thu để đâu để thấy cả 2 khía cạnh: BÁN HÀNG và TÀI CHÍNH thì sẽ làm như sau:

=> => "Biến Động" từ BIỂU TÍNH TRÊN sẽ được nhìn vào cấu thành bởi 2 yếu tố: VOLUME + GIÁ

Từ đó:

1/tính toán về biến động dưới ảnh hưởng của VOLUME: thì ta sẽ cho ra VOLUME BIẾN ĐỘNG giữa Thực Tế và Kế Hoạch

2/tính toán về biến động dưới ảnh hưởng của GIÁ: thì ta sẽ cho ra GIÁ BIẾN ĐỘNG giữa Thực Tế và Kế Hoạch

Lúc này ta sẽ thấy ví dụ thế này:

Giả sử biến động tính ra là : - 50 triệu (ý nghĩa tài chính đang thấy là GIẢM đi 50 triệu)

+Trong đó: phân tích tính ra yếu tố biến động về lượng là TĂNG 30 triệu, biến động và GIÁ là GIẢM -80 TRIỆU.

=>làm cho biến động doanh thu chúng ta giảm đi: - 50 triệu.

=> => cần xem lại là vì sao bán ra nhiều mà lại giảm về doanh thu? 

=> => là do chúng ta đã giảm giá quá nhiều?? hay bán ra quá nhiều sản phẩm có giá thấp??

=> => xem lại vấn đề nằm ở vùng nào?, sản phẩm nào?, các hoạt động bán hàng – marketing gì đã làm trong kỳ phân tích này của đội bán hàng, đội marketing???

Đi sâu hơn sẽ tính ra tiếp về biến động trên khía cạnh biến động:

+sản lượng bán ra theo thực tế và kế hoạch phản ảnh từ hành vi khách hàng đã mua sp.

+sản lượng bán ra trên khía cạnh Dung Lượng Tiềm Năng Thị Trường

=> => Từ đó sẽ có góc nhìn quản trị rõ hơn về kết quả biến động DOANH THU và hoạt động Bán Hàng- Mkt, cũng như ảnh hưởng của BIẾN ĐỘNG DOANH THU đến vấn đề LỢI NHUẬN HĐKD trước thuế và lãi vay.

=> => trong phạm trù bài viết ngắn nên mình ko đi sâu vào chi tiết biểu tính làm ra sao.

Còn rất nhiều yếu tố để phân tích sâu hơn ở khía cạnh doanh thu trên góc nhìn tài chính và bán hàng. Hôm nay được nằm ở nhà "ăn giỗ" nên viết chia sẽ 1 chút chút góc nhìn đang làm.

Đáp án cho câu hỏi đầu bài: Cái hình là chúc các ace 1 ngày ăn giỗ vui vẻ! Ăn thôi kẻo nguội.

Đại Chiến Thổ Mộc Bảo - Thất bại nhục nhã nhất lịch sử quân sự Trung Quốc

Đại Chiến Thổ Mộc Bảo - Thất bại nhục nhã nhất lịch sử quân sự Trung Quốc

Trận Thổ Mộc Bảo là 1 trận đánh quyết định giữa quân đội Đế Quốc Đại Minh với bộ lạc Ngõa Lạt (1 bộ lạc nhỏ của Mông Cổ) vào năm 1449. Hậu quả là hơn 500 nghìn quân Minh cùng toàn bộ bá quan văn võ triều đình nhà Minh (khoảng 1 vạn người) bị 20 ngàn quân Mông Cổ bắt giết hoàn toàn. Hoàng Đế Minh Anh Tông bị bắt sống.

Vào 1 năm, hoàng cung tuyển chọn 1 loạt thái giám. Một tên lưu manh ở Úy Châu (nay là huyện Úy, Hà Bắc) tên là Vương Chấn, hồi trẻ có được học hành chút ít, đi thi mấy lần không đỗ, chỉ làm chức giáo quan ở huyện. Sau, hắn phạm tội, đáng ra phải sung quân, nhưng nghe nói trong cung tuyển thái giám, liền tình nguyện xin hoạn để vào cung. Trong cung, rất ít thái giám biết chữ, chỉ có Vương Chấn là tương đối biết chữ nghĩa nên được bọn thái giám gọi là Vương tiên sinh. Sau, Minh Tuyên Tông cử hắn giúp thái tử Chu Kỳ Chấn đọc sách. Chu Kỳ Chấn tuổi trẻ ham chơi, Vương Chấn liền bày ra đủ trò vui để chiều ông hoàng đế tương lai. Vì vậy, hắn được Chu Kỳ Trấn rất yêu mến. Minh Tuyên Tông chết, Chu Kỳ Trấn nối ngôi khi vừa tròn 9 tuổi. Đó là Minh Anh Tông. Vương Chấn liền được phong làm Tư lễ giám, giúp Minh Anh Tông phê duyệt mọi sớ tấu. Minh Anh Tông chỉ 1 mực say mê hoan lạc, không hỏi han gì tới quốc sự, Vương Chấn nhân cơ hội đó, nắm đại quyền về quân sự chính trị trong tay. Các quan trong triều ai làm hắn phật ý, thì nếu không bị cách chức, cũng bị sung quân. Nhiều vương công quí thích xúm vào nịnh nọt Vương Chấn, gọi hắn là "Ông phụ" (tức coi như cha, ông). Quyền lực của Vương Chấn lên tới tuyệt đỉnh trong triều.

Lúc bấy giờ, bộ lạc Ngõa Lạt (Oirat) của Mông Cổ ở phía bắc Trung Quốc rất lớn mạnh. Năm 1449, thủ lĩnh Ngõa Lạt là Dã Tiên dẫn sứ đoàn 3000 người tới Bắc Kinh, đem tiến cống 1 số ngựa và yêu cầu ban thưởng vàng bạc. Vương Chấn phát hiện thấy Dã Tiên báo gian số người, nên giảm bớt tiền thưởng. Dã Tiên cầu hôn con gái triều Minh cho con trai hắn, cũng bị Vương Chấn cự tuyệt. Điều này làm Dã Tiên nổi giận, liền dẫn 2 vạn quân Ngõa Lạt tiến công Đại Đồng.

Tướng Ngô Hạo nhà Minh ra chặn đánh Dã Tiên ở Miêu Nhi Trang bị đại bại và tử trận cùng 3 vạn quân sĩ. Tướng Minh giữ Đại Đồng là Tỉnh Nguyên đem quân ứng cứu cũng bị quân Ngõa Lạt đánh cho đại bại. Toàn bộ 4 vạn tướng sĩ tiếp viện đều tử trận hoàn toàn. Quan chức phòng thủ biên giới gửi công văn cáo cấp lên triều đình. Minh Anh Tông hoảng hốt triệu tập các đại thần lại bàn.

Đại Đồng ở cách Úy Châu, quê hương của Vương Chấn không xa. Ở đó có nhiều ruộng nương của Vương Chấn. Hắn sợ Úy Châu bị quân Ngõa Lạt xâm chiếm, nên tìm mọi cách xin Anh Tông dẫn quân thân chinh. Thượng thư bộ binh là Quảng Dã và Thị lang bộ binh Vu Khiêm đều cho rằng triều đình chưa chuẩn bị đầy đủ, không thể để hoàng đế ngự giá thân chinh được. Minh Anh Tông vốn không có chủ kiến, Vương Chấn nói gì cũng nghe theo. Vì vậy, mặc cho các đại thần khuyên ngăn, Anh Tông hấp tấp quyết định thân chinh.

Tuy nói Minh Anh Tông Chu Kỳ Trấn năm ấy đã 23 tuổi, nhưng nhà vua cũng chỉ như một Thiếu vương tử, làm việc gì của phải đợi dựa vào "Tiên sinh" Vương Chấn. Vương Chấn nói cần phải thân chinh, lại nói nguời Ngõa Lạt không dám tiến công, nhà vua tin ngay là thật, hạ lệnh cho các quan, trong ba ngày phải huy động đủ 50 vạn quân để theo Minh Anh Tông ngự giá thân chinh. Quan viên trong triều nghe Thánh chỉ, nguời nguời quỳ xuống ở Ngọ môn đều nói Ngự giá thân chinh không phải trò đùa, muốn chuẩn bị hậu cần cho 50 vạn quân ba tháng cũng không kịp, muốn Anh Tông thu lại mệnh lệnh. Nhưng nhà vua mãi mãi chỉ tin có Vương Chấn, không chú ý đến kiến nghị của các đại thần, vẫn giữ nguyên mệnh lệnh đã ban ra.

Dù đã làm mọi cách, nhưng vét sạch binh sĩ vùng Hà Bắc vẫn không sao kiếm đủ 50 vạn quân, các quan không muốn bị tội, buộc phải cưỡng bức thêm hàng chục vạn nông dân quanh vùng vào quân ngũ và trưng thu lừa, lợn, cướp bóc tài sản của dân chúng để làm chiến mã, lương thực.

Hạn 3 ngày hết, Minh Anh Tông để em là Thành vương Chu Kỳ Ngọc cùng Vu Khiêm ở lại giữ Bắc Kinh; còn mình cùng Vương Chấn, Quảng Dã và hơn 100 quan đại thần, 1 vạn bá quan văn võ lớn nhỏ, dẫn 50 vạn đại quân xuất phát từ Bắc Kinh, rầm rộ tiến lên Đại Đồng. Lần ra quân này không được chuẩn bị kỹ lưỡng, kỷ luật quân đội lỏng lẻo, trên đường lại gặp mưa to gió lớn, mới đi được mấy ngày, lương thực đã không được tiếp tế đủ. Binh sĩ, dân binh vừa đói vừa rét, nên vừa chạm trán với quân Ngõa Lạt, đã kêu khổ gầm trời. Tới gần Đại Đồng, quân lính thấy trên đồng ruộng phơi đầy thi thể quân Minh, thì càng mất tinh thần. Có đại thần thấy tinh thần quân lính xuống thấp, liền khuyên Anh Tông lui quân, bị Vương Chấn chửi mắng thậm tệ, lại phạt quì 1 ngày.

Lúc này ở ngoài mặt trận, Dã Tiên áp dụng chiến lược dụ địch vào sâu và đã phục kích quân tiên phong của nhà Minh, chỉ qua nửa ngày, hai cánh quân tiên phong đã bị tiêu diệt hoàn toàn. Các tướng tiên phong là Tống Anh, Chu Miện, Thạch Hanh tử trận cùng nhiều quân sĩ, chỉ còn Thạch Hanh chạy trốn thoát thân.

Nghe tin bại trận, các cánh quân Minh vội vã lùi lại. Lúc này Dã Tiên sau trận thắng đã chủ động rút về phía bắc chờ đợi thời cơ. Vương Chấn muốn phát lệnh bắc tiến, thái giám thân tín là Quách Kính vội báo với Vương Chấn về tình hình bi đát ngoài mặt trận của quân Minh. Vương Chấn biết tin thật, bắt đầu lo lắng, bèn quyết định tuyên bố "chiến thắng" và vội vàng rút quân trở về.

Lẽ ra, đã lui quân thì cần càng nhanh càng tốt, nhưng Vương Chấn lại muốn vênh vang với quê hương Úy Châu, nên khuyên Anh Tông về Úy Châu đóng lại mấy ngày. Mấy chục vạn tướng sĩ rời Đại Đồng, đi 40 dặm tới Úy Châu. Lúc đó, Vương Chấn nghĩ lại, thấy để số quân đông như thế về Úy Châu, sẽ xéo nát hết hoa màu trên đồng ruộng của hắn, nên vội vàng hạ lệnh quay lại. Vì đi quanh co như thế nên đã kéo dài thời gian hành quân, bị quân truy kích của Ngõa Lạt đuổi kịp.

Anh Tông bèn hạ lệnh đóng quân dựng trại một chỗ, cử anh em Ngô Khắc Trung, Ngô Khắc Cần mang 5 vạn quân ra chặn hậu. Dã Tiên đánh tới, giết chết anh em họ Ngô cùng toàn bộ quân Minh.

Thành Quốc công Chu Dũng tiếp tục mang 4 vạn kỵ binh tinh nhuệ ra chặn hậu, nhưng lại bị Ngõa Lạt quét sạch trong có 1 trận đánh khiến tinh thần quân Minh sụt thê thảm.

Lúc đó, trời đã xế chiều, có người khuyên Anh Tông nên nhân lúc trời chưa tối, đi gấp tới thành Hoài Lai gần đó rồi hãy nghĩ, đề phòng khi quân Ngõa Lạt đánh tới, đã có thành quách cố thủ. Nhưng Vương Chấn thấy mấy ngàn cỗ xe chở tài sản của hắn chưa tới kịp, nên nhất định bắt toàn quân dừng lại ở Thổ Mộc Bảo. Thổ Mộc Bảo tuy gọi là "bảo" (có nghĩa là thành quách, pháo đài) nhưng thực ra không có thành quách gì. Đại quân Minh, cả người và ngựa đi suốt mấy ngày, khát cháy cổ nhưng không tìm ra nguồn nước. Cách Thổ Mộc Bảo 15 dặm có 1 con sông, đã bị quân Ngõa Lạt chiếm. Quân lính phải đào giếng lấy nước, nhưng đào sâu tới 2 trượng (6,6m) vẫn không thấy nước.

Dã Tiên là nguời rất am hiểu việc thần tốc trong dụng binh, sau khi tiêu diệt được quân của Chu Dũng hôm trước, ngay trong đêm lại nhanh chóng tiến tới gần thành Thổ Mộc. Buổi sớm hôm sau, Minh Anh Tông còn đang nghĩ tới việc thu trại để đi tiếp, kỵ binh của Dã Tiên đã xuất hiện khắp nơi, bao vây quân Minh ở thành Thổ Mộc.

Minh Anh Tông biết khó phá được vây, đành cử người sang gặp Dã Tiên xin hòa. Dã Tiên biết Minh còn nhiều quân, nếu chỉ dùng sức mạnh thì sẽ bị thiệt hại, liền giả vờ đồng ý nghị hòa, cho ngừng tiến công. Minh Anh Tông và Vương Chấn ngỡ là thực, rất vui mừng, liền ra lệnh cho quân lính ra vùng xung quanh tìm nước. Quân lính tranh nhau tìm tới các hào rãnh và ngòi lạnh, tất cả ồn ào hỗn loạn, các tướng không thể ngăn lại được. Lúc đó, quân Ngõa Lạt từ các nơi mai phục ở 4 phía ào ạt xông tới, vung trường thương đại đao thét lớn: "Kẻ nào đầu hàng sẽ không giết".

Quân Minh bị bất ngờ, cuống cuồng vứt bỏ khôi giáp, chạy thục mạng tan tác. Quân Ngõa Lạt đuổi theo dồn vào vách núi. Mấy chục vạn quân Minh chạy vào ngõ cụt, không có đường chạy trốn, bị quân Ngõa Lạt tàn sát, thây nằm ngổn ngang. Thượng Thư bộ binh Quảng Dã cũng chết trong đám loạn quân. Minh Anh Tông và Vương Chấn được cấm quân hộ tống, mấy lần muốn phá vây, nhưng không ra được. Vương Chấn thường ngày tác uy tác phúc, lúc đó sợ hãi run như cầy sấy. Tướng lĩnh cấm quân là Hàn Trung xưa nay vốn đã căm giận tên hại nước hại dân đó, phẫn nộ xông tới nói:

- "Ta vì nhân dân trăm họ, phải giết tên gian tặc là mày!".

Nói xong, vung búa lớn trong tay nện thẳng vào đầu Vương Chấn, kết thúc tính mạng của hắn. Hàn Trung giết Vương Chấn xong, liền lao thẳng vào quân địch và ngay lập tức bị giết chết.

Minh Anh Tông thấy không còn hy vọng chạy thoát, liền xuống ngựa, ngồi dưới đất chờ chết. Các đại thần, văn võ bá quan theo phò tá đều bị quân Ngõa Lạt tàn sát bằng hết (trong số đó có Trương Phụ, viên tướng tàn bạo đã từng cầm quân xâm chiếm Việt Nam thời Hồ). Minh Anh Tông được quân Ngõa Lạt tha chết nhưng bị bắt làm tù binh. Trong hẻm núi xác chết quân Minh chất cao như núi, chỉ còn 1 nhóm nhỏ tàn binh được tha chết để về báo tin thảm bại cho Bắc Kinh.

Dã Tiên giành toàn thắng, nhắc nhở quân lính thu dọn chiến trường. Ngoài số khí giới và áo giáp của quân Minh thu được, còn bắt được Minh Anh Tông đang trốn dưới gốc cây. Một tên lính Ngõa Lạt thấy Minh Anh Tông mặc cái áo giáp đặc biệt bèn đi tới ra lệnh cho nhà vua cởi áo giáp. Tuy sợ hãi, Minh Anh Tông cũng vẫn còn biết giữ thể diện của Hoàng đế, không chịu cởi. Tên lính đó định ra tay hạ sát thì tên lính đứng bên cạnh thấy Minh Anh Tông không giống nguời bình thường, giải nhà vua tới gặp Dã Tiên.

Dã Tiên nhận ra nguời bị tên lính áp giải đến chính là Minh Anh Tông, rất vui vẻ như bắt được của quý. Biết có được Hoàng đế trong tay là có được điều kiện quyết định để thương lượng với vương triều Minh. Dã Tiên liền mang theo Minh Anh Tông đưa quân xuống phía nam, bao vây thành Bắc Kinh...

Trong trận chiến này, lực lượng nhà Minh vốn đông đảo hơn đã thất bại hoàn toàn trước đội quân của Ngõa Lạt do Dã Tiên chỉ huy, toàn bộ bộ tư lệnh quân Minh bị bắt sống và tiêu diệt trong đó có Minh Anh Tông Chu Kỳ Trấn, hoàng đế đương triều của nhà Minh. Với việc toàn quân bại trận, hoàng đế bị bắt sống, Sự biến Thổ Mộc bảo được coi là thảm bại lớn nhất trong lịch sử quân sự Trung Quốc và là bước ngoặt đánh dấu sự thay đổi cán cân quyền lực ở biên giới phía Bắc Trung Quốc giữa nhà Minh và các bộ tộc gốc Mông Cổ.

Nguồn: page Văn minh Phương Đông - Lịch sử, văn hóa, nghệ thuật

Thầy giỏi hơn trò?

Sai lầm (đồng thời là sự kiêu ngạo) của nhiều người đi học là cứ đòi hỏi người thầy phải giỏi hơn học trò.Thực ra, người thầy giỏi không nhất thiết phải giỏi hơn học trò, mà là người biết cách giúp học trò khai thác hết khả năng và tiềm năng của chính mình (học trò).

Group PTDNV giúp nâng tầm và phát triển doanh nghiệp Việt không phải là vì nó đứng ở vị trí cao hơn các doanh nghiệp rồi chìa tay ra kéo các doanh nghiệp đi lên, mà vì nó giúp các DN biết cách vận dụng các nguyên lý và phương pháp mà nó cung cấp để họ tự mình lựa chọn con đường đi đúng và cách đi đúng để tự nâng tầm và tự phát triển chính mình.

Trong Group có nhiều doanh nhân và quản lý của những doanh nghiệp quy mô trăm tỷ, nghìn tỷ, nhiều nghìn tỷ, hoạt động ở nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Trong Group cũng có nhiều cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ ở nhiều lĩnh vực chuyên môn khác nhau. Họ rất giỏi ở lĩnh vực của mình, và không ai có khả năng "biết tuốt", giỏi tuốt để có thể làm thầy giỏi theo yêu cầu phải giỏi hơn họ. 

Thế nhưng họ vẫn tham gia Group này để học hỏi, tham khảo các nguyên lý và phương pháp để tự nâng mình lên và tự phát triển chính mình bằng cách khai thác khả năng và tiềm năng của chính mình.

Hãy hiểu đúng như vậy để bỏ đi suy nghĩ "tinh tướng" là tôi giỏi hơn các thầy, tôi có thành tích thế này, sao tôi phải học mấy thầy. Vâng, đúng là bạn giỏi hơn các thầy; nhưng bạn lại không biết cách khai thác cái giỏi đó của bản thân một cách tối ưu nên bạn mới cần đến họ.

Những nhà vô địch thế giới về mọi lĩnh vực đều có thầy đào tạo hoặc huấn luyện viên. Các thầy và HLV đào tạo không giỏi hơn các nhà vô địch, nhưng biết cách giúp các nhà vô địch giữ vững và nâng cao thành tích của các nhà vô địch. Tôi nói vậy đúng/sai?

Chuyển đổi số

Đọc nhiều tài liệu trên mạng, tôi hiểu rằng:

1. Digitization (tạm dịch là số hóa cấp cơ bản) là chuyển đổi thông tin từ định dạng vật lý sang định dạng kỹ thuật số. Ví dụ: Scan văn bản giấy và lưu máy tính dưới PDF, hoặc thay vì ghi chú và lưu trữ nội dung trên giấy, ta nhập trong máy tính và lưu bằng file word

2. Dizitalization (tạm dịch là số hóa nâng cao) là quá trình sử dụng số hóa cấp cơ bản để cải thiện các quá trình kinh doanh. Thuật ngữ này đề cập đến việc sử dụng các công nghệ và dữ liệu kỹ thuật số để tạo ra doanh thu, cải thiện hoạt động kinh doanh và tạo ra một nền văn hóa số mà thông tin số là cốt lõi. Nó chuyển đổi các quy trình để trở nên hiệu quả hơn, năng suất hơn và mang lại lợi nhuận. Ví dụ: Tải một tài liệu PDF từ ổ cứng máy tính lên đám mây và chia sẻ với nhiều người để phân tích dữ liệu;

3. Digital transformation (tạm dịch là chuyển đổi số) là việc chuyển đổi các hoạt động, quá trình, sản phẩm và mô hình kinh doanh để tận dụng đầy đủ các cơ hội của công nghệ kỹ thuật số. Mục tiêu chính là nâng cao hiệu quả, quản lý rủi ro hoặc khám phá các cơ hội kiếm tiền mới. Chuyển đổi số là thực hiện mọi thứ theo một cách mới (cách thức kỹ thuật số). Ví dụ: Đọc dữ liệu từ tệp PDF trực tuyến hoặc chuyển dữ liệu từ Google Sheet sang một ứng dụng hoặc hệ thống sẽ phân tích dữ liệu. Mục đích là hiểu rõ insight (thông tin ẩn chứa) để đưa ra các sản phẩm mới hoặc cải thiện dịch vụ khách hàng. Quá trình này không cần nhiều sự tương tác của con người vì được tự động hóa. Do đó, nó nâng cao hiệu quả, giảm chi phí và có thể dẫn đến tăng doanh số bán hàng.

Tất cả các món trên (digitization, digitalization, digital transformation) cũng tương tự như quá trình cơ giới hóa, tự động hóa, điện khí hóa, điện tử hóa..., về bản chất cũng là "chuyển hóa", "chuyển đổi", tức ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật hay công nghệ vào trong đời sống và trong hoạt động kinh doanh. 

Đó là những phương pháp, công cụ, mô hình, cách thức để thực hiện những ý đồ chiến lược và không thể thay thế cho chiến lược. 

Tuy vậy, chính việc lựa chọn chiến lược và mô hình kinh doanh nào lại phụ thuộc và việc bạn sở hữu và áp dụng các công nghệ nào. Khi có công nghệ mới (ví dụ công nghệ kỹ thuật số), và biết cách tận dụng công nghệ, chiến lược và mô hình kinh doanh sẽ khác với khi không có công nghệ mới. Chính vì chỗ này mà có thể có sự nhầm lẫn cho rằng công nghệ chính là chiến lược, trong khi thực ra nó chỉ là phương tiện, công cụ hoạch định và thực thi chiến lược. 

Bạn đi bộ rồi tiến tới đi ngựa, đi xe, rồi đi bằng máy bay, hay đến lúc sẽ đi bằng tàu vũ trụ... thì chiến lược vẫn là con đường bạn chọn để đến đích, và các món kia vẫn chỉ là phương tiện, công cụ để bạn đến đích. 

Trong vài chục năm tới, có thể có một thứ gì đó cao siêu hơn kỹ thuật số và thay thế cho KTS. Thứ đó cũng chỉ là phương tiện, công cụ phục vụ cho hoạch định và thực thi chiến lược thôi, chứ bản thân nó không phải chiến lược.

Tôi hiểu vậy, đúng hay sai?

Chiến tranh việt nam. Cuộc chiến giết chết niềm tin

CHIẾN TRANH VIỆT NAM: CUỘC CHIẾN GIẾT CHẾT NIỀM TIN

----------------------------

Dịch từ bài viết "Vietnam: The War That Killed Trust" đăng trên chuyên mục Vietnam '67 của New York Times ngày 07/01/2017, của tác giả Karl Marlantes. Bản quyền bài viết gốc thuộc về New York Times. Link bài viết gốc:

https://www.nytimes.com/2017/01/07/opinion/sunday/vietnam-the-war-that-killed-trust.html?smid=url-share

Link bải dịch đăng trên Quora, đầy đủ định dạng và dễ đọc hơn: https://qr.ae/pGIVuL

---------------------------

Vào một sáng mùa xuân năm 1967, tôi tham dự một buổi thảo luận với sinh viên Yale về cuộc chiến ở Việt Nam. Tôi sinh ra ở một thị trấn nhỏ thuộc bang Oregon, lớn lên gia nhập Lực lượng Thủy quân Lục chiến Dự bị. Phần lớn bạn bè của tôi khi ấy đến từ những trường dự bị ở bờ Đông. Trong đám ấy, bỗng nhiên có người lớn tiếng rằng Lyndon B. Johnson đang nói dối về cuộc chiến. Tôi buột miệng như một lẽ tự nhiên:

"Sao thế được… một tổng thống Hoa Kỳ sẽ không lừa dối nhân dân!".

Đám đông bật cười một trận giòn giã.

Khi tôi kể cho đám con cháu về chuyện xảy ra, chúng cũng cười bể bụng không kém.

Tổng thống mà, ai chả nói dối, chính trị gia nào mà chả thế. Ôi bố ơi, bố từ hành tinh nào tới vậy?

Trước Chiến tranh Việt Nam, hầu hết người Mỹ nghĩ như tôi. Sau Chiến tranh Việt Nam, hầu hết người Mỹ nghĩ như con cháu tôi.

Nước Mỹ không chỉ thua cuộc chiến và hy sinh hơn 58,000 nhân mạng mà còn biến đổi theo chiều hướng tệ đi trên quy mô cả dân tộc. Chuyện xảy ra Việt Nam đã khiến chúng tôi hoài nghi hơn, bớt tin tưởng vào chính quyền hơn, và với nhiều người thì còn là sự tha hóa của một nếp nghĩ từng ăn sâu vào tiềm thức mỗi công dân Hoa Kỳ: là công dân thì phải phục vụ tổ quốc.

Tuy vậy, cũng có vài mặt của cuộc chiến không tệ lắm. Là một trung úy, tôi đã thấy được kết quả của việc ném một đống thanh niên với xuất thân và màu da khác nhau vào cùng một chiến trường, rồi khiến họ phải học cách tin tưởng nhau mà sống. Đây có lẽ là một bước tiến thúc đẩy hòa hợp chủng tộc ít được nhắc tới trong lịch sử Hoa Kỳ.

Mặc dù Việt Nam đã và đang thay đổi nước Mỹ, vị trí của đất nước này đang dần mờ nhạt đi trong tiềm thức người dân. Cuộc chiến ở Iraq và Afghanistan, can thiệp ở Syria, chủ nghĩa khủng bố,... v.v đang dần đẩy Việt Nam về sau bức màn.

Cùng với nhiều lý do khác, chúng tôi muốn một lần nữa bàn về Việt Nam, thông qua chuỗi bài trong mục "Vietnam '67", qua đó nhìn lại những sự kiện những năm 67-68 đã thay đổi Việt Nam, Hoa Kỳ và toàn thế giới như thế nào. [...]

--------------

SỰ NGỜ VỰC

Việt Nam đã làm thay đổi cách nhìn về chính trị. Chúng ta (*n/d: lời tác giả) đã làm quen với việc bị các nhà cầm quyền lừa dối: "sự kiện Vịnh Bắc Bộ", số lượng "các tỉnh được bình định", so sánh thương vong.

Người ta cứ nói Johnson "thiếu tin cậy", thực chất là muốn nói tổng thống đang nói dối. Lúc ấy, "thiếu tin cậy" là một từ miêu tả xấu xí và kì lạ, còn sau cuộc chiến thì sự kì lạ đã không còn nữa rồi. Giờ đây, chính trị gia thì cứ nói khoác, truyền thông thì chỉ ra đâu mới là sự thật, mọi người biết nhưng rồi lại tặc lưỡi sống tiếp.

Chúng ta, từ sự cả tin và ngây thơ, đã tiến dần đến sự hoài nghi.[...] Hoài nghi tách rời chúng ta khỏi hệ thống "chính phủ" - một cụm từ ngày nay nêu bật lên những rắc rối quan liêu. Sự hoài nghi đe dọa tới cả nền dân chủ, bởi nó làm suy yếu sức mạnh của tập thể nhân dân, tới mức muốn thay đổi cái gì cũng khó. Chẳng thể cùng lúc xây nên hệ thống cao tốc lớn nhất thế giới, mở ra hàng loạt những trường học cho cộng đồng, thông qua đề xuất "Great Society", tham gia một cuộc chiến lớn, đưa người lên Mặt Trăng - tất cả đều đã diễn ra vào thập kỷ 60 - nếu nhân dân hoài nghi về chính phủ của họ.

Tôi sống ở Seattle, không hẳn là một nơi ủng hộ Donald J. Trump mạnh mẽ. Hầu hết bạn bè tôi đều vừa nghi ngờ vừa móc mỉa khẩu hiệu "Make America Great Again", bảo rằng ngày xưa đâu có tuyệt vời đến thế. Đúng là thời kỳ trước không phải thiên đường gì, đơn cử như việc các cộng đồng thiểu số khi ấy đã phải chịu rất nhiều bất công và thiệt thòi. Nhưng nói thế cũng không sai lắm, một phần nào đó, nhân dân Hoa Kỳ đã từng vĩ đại hơn bây giờ. Và chính cuộc chiến ở Việt Nam - không phải chủ nghĩa tự do, nhập cư hay toàn cầu hóa - đã thay đổi nước Mỹ.

--------------

SẮC TỘC

Tháng 12/1968, tôi trú quân ở một đỉnh đồi hoang vu, chỉ cách khu vực phi quân sự chừng 1 cây số. Một chiếc trực thăng thả xuống mấy bịch thư ướt sũng và mấy thùng đồ tiếp tế nhàu nát. Trong số đó có đồ gửi cho Ray Delgado, một cậu nhóc 18 tuổi gốc Mê-xi-cô sống ở Texas. Ray vừa cầm gói giấy bạc trong tay vừa khóc, giơ cho tôi xem món đồ cậu nhận được.

"Cái gì đây?" - tôi hỏi.

"Bánh tamale. Mẹ gửi"

"Tamale là cái gì?"

"Ăn thử một miếng không?"

Tôi xem đi xem lại thứ mình cầm, rồi cho vào mồm nhai thử, nghĩ bụng: "Nhai được cái thứ dai nhách này, bảo sao bọn Mê-xi-cô răng khỏe thế". Ray và đám bạn cùng quê nhìn tôi mà không nhịn được cười: "Trung úy ơi, phải bỏ cái vỏ ngô bên ngoài trước đã chứ".

Thế đấy, ở quê tôi cũng chỉ nghe qua chứ nào có biết tamale trông thế nào. Và cũng từ khi nhập ngũ và sang Việt Nam, tôi mới trò chuyện với mấy người gốc Mê-xi-cô. Người như tôi thời ấy sẽ gọi Ray là "Mexican", dù rằng cậu ta là người Mỹ ăn bánh Mỹ chính hiệu - và ăn bánh tamale nữa.[...]

Tổng thống Harry Truman đã ban hành chế độ quân dịch công bằng từ năm 1948. Trong cuộc chiến ở Việt Nam thì sắc tộc nào cũng phải chiến đấu cùng nhau. Dù vậy, tập hợp một toán lính khác hẳn việc tập hợp một đội quân hòa hợp.

Trong kí ức của mọi người, hòa hợp sắc tộc thường gắn với những phong trào đấu tranh. Bây giờ hãy thử tưởng tượng tất cả học sinh ở Birmingham, bang Alabama - da trắng và da đen - cầm trong tay vũ khí, sống ở một nơi mà chuyện nổ súng như cơm nữa, và ai nấy đều hừng hực hormone chảy trong người. Đấy, đấy mới là căng thẳng sắc tộc thực sự.

Trong cuộc chiến, đã có hơn 200 vụ sát hại binh lính trong quân ngũ Hoa Kỳ - hầu hết là bằng lựu đạn để tránh để lại dấu vết. Và khi kẻ thủ ác bị bắt, động cơ được xác định hầu hết là vì mâu thuẫn chủng tộc.

Tuy vậy, thái độ chủ yếu vẫn là hợp tác và tôn trọng. Nếu tôi bị địch áp đảo và cần M-79 yểm trợ, tôi sẽ gọi ngay Thompson gần đó vì cậu ta là binh sĩ tôi thấy giỏi nhất. Tôi còn chả kịp nghĩ Thompson là người da trắng hay da màu. Lính da trắng nghe nhạc soul, lính da đen nghe nhạc đồng quê (*country)

Lính da trắng nghe nhạc soul, lính da đen nghe nhạc đồng quê (*country). Chúng tôi cứ thế sống mà không sợ nhau. Sau cuộc chiến, cả trăm ngàn thanh niên về nước với những ý niệm khác nhau về màu da, có thể xấu hơn, nhưng phần lớn là tốt hơn. Phân biệt chủng tộc không thể hết chỉ vì cuộc chiến, nhưng ít nhất thì phần đông đất nước đã nhận ra chuyện sống chung với nhau là điều gì đó khả thi.

--------------

QUÂN DỊCH

Tôi đang tham gia một buổi gặp mặt ở Fayetteville thì thấy một cặp đôi trẻ đến bàn đăng ký. Chàng trai đứng nghiêm trong bộ quân phục, còn cô gái thì vừa dắt theo một đứa trẻ, tay vừa bế một đứa bé nữa. Cặp đôi trẻ măng này trông như chỉ vừa tốt nghiệp trung học. Bỗng cô gái bật khóc, tôi cũng chạy lại hỏi thăm.

"Chồng tôi lại sắp ra trận, ngày mai anh ấy lên đường" - cô gái nức nở.

"Cậu đăng ký đi lần thứ hai à?" - tôi quay sang hỏi chàng trai.

"Không thưa ngài, đây sẽ là lần thứ 7" - chàng lính trẻ đáp.

Cuộc chiến ở Việt Nam đi kèm với cái mà Lầu Năm Góc gọi là "quân đội tự nguyện". Tôi không nghĩ thế, coi đó là một hệ thống "quân đội tuyển mộ" thì đúng hơn. Tự nguyện phải giống như việc đi đăng ký nhập ngũ khi nghe tin Trân Châu Cảng hay Trung tâm Thương mại Thế giới bị tấn công.

Khi tôi còn bé, tôi đã nghe nhiều về chuyện những ông bố ông bác tham gia Thế chiến II. Phụ nữ trong thị trấn ai cũng biết tàu tuần khu trục to hơn tàu tuần dương, trung đội thì nhỏ hơn đại đội, vì chồng họ đang chiến đấu theo những đơn vị như thế.

Ngày xưa, ta gọi nhập ngũ là "phục vụ đất nước". Ngày nay, ta chỉ đơn thuần gọi là "quân đội". Sự chuyển đổi về ngôn ngữ này cho thấy thái độ về các lực lượng vũ trang đã thay đổi thế nào. Chế độ quân dịch không hề công bằng. Chỉ có nam giới tham gia quân dịch, và ai đủ khả năng học đại học thì mãi về sau mới phải đi lính.

Tầng lớp tinh hoa ở Mỹ gần như đã bỏ qua hoàn toàn việc tham gia quân đội. Trên những bức tường tại Sảnh Woolsey, Yale là tên của hàng trăm sinh viên trường đã tử trận trong Thế Chiến II, sau đó là 35 người trong cuộc chiến ở Việt Nam. Và từ đó đến bây giờ không còn thêm cái tên nào nữa.

Tầng lớp lao động mới là đối tượng gánh chịu nhiều thương vong và thiệt hại nhất trong Thế chiến II. Kết luận từ khảo sát của Douglas Kriner và Francis Shen cho thấy, 3 nhóm cộng đồng có thu nhập thấp nhất phải chịu hơn 50% thiệt hại so với 3 nhóm thu nhập cao nhất.

Nếu sự bất bình đẳng cứ tiếp diễn, sự phản đối cũng sẽ ngày càng lớn dần. Dần dần, quân đội và nhân dân sẽ càng xa cách. Nền cộng hòa có thể vì thế mà sụp đổ, khi quân đội và bộ phận quần chúng tin vào các tướng lĩnh hơn là chính quốc gia của họ.

Chúng ta cần đem tinh thần của quân đội trở lại, và xây dựng lại cách nhìn nhận về việc phục vụ đất nước. Theo cách hiểu của nhiều người, tham gia quân dịch cũng như đóng thuế: tôi sẽ không đóng thuế nếu không có nguy cơ bị vào tù. Nhưng nếu là một công dân trách nhiệm, tôi sẽ coi việc đóng thuế là cách giúp chính phủ vận hành.

Mọi người sẽ vẫn càu nhàu về thuế, sẽ cố lách luật để sao cho mọi việc diễn ra nhẹ nhàng nhất. Nhưng đến cuối cùng, ai cũng phải nộp thuế. Mọi người có thể sẽ dần công nhận "chính phủ" là "chính phủ của nhân dân", và như thế thì sự hoài nghi cũng sẽ ít dần.

Cuối cùng, hãy làm sao để đi lính cũng chỉ là một trong vô vàn cách để phục vụ đất nước. Khi những công việc phụng sự đất nước đã được phổ cập, một chàng trai ở Seattle có thể ăn bánh tamale thoải mái với một cô gái gốc Mê-xi-cô nào đó ở El Paso. Bảo thủ hay cấp tiến cũng đều cần học cách thống nhất với nhau, bắt đầu từ những bài học về hòa hợp sắc tộc trong cuộc chiến tại Việt Nam.

Cuộc chiến đã, đang và sẽ vẫn định hình nhân dân Hoa Kỳ, kể cả khi ta đã quên về nó. Không bao giờ là muộn để ghi nhớ, không bao giờ là muộn để hành động.

--------------------------

Cảm ơn bạn đã đọc hết bài dịch.

#wednonquora

Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh có phải là vẽ chuyện không?

Có nhiều người cho rằng khởi sự nên tập trung vào các chuyện trước mắt như bán hàng, xây dựng đội ngũ....sống đã. Hoặc các DN lớn đầy ra đó, họ cũng có làm lúc nhỏ đâu. Những thứ xa sôi như Tầm Nhìn, Sứ mênh hay GTCL...triết lý KD chỉ là chuyện viển vông, các DN lớn đầy ra đó, mình cũng có biết những thứ đó của họ đâu mà vẫn mua hàng cua ho. 

Vậy tại sao phải xây dựng và tuyên bố các tuyên ngôn trên của DN vui lòng xem ở đây link

Triết lý kinh doanh là gì?

Là quan điem tư duy của DN(người sáng lập, của HDQT, cổ đông) về kinh doanh, về cách thức kinh doanh

Nó là kim chỉ nam cho con đường hoạt động của DN, theo suốt(nên như thế) hành trình kd, sau này bạn có thể thêm các quan điểm khác nhưng không xung đột với quân điểm này

Nó có thể là quan điểm về KD trong ng hành hàng, lĩnh vực kd của bạn

Bạn có thể có nhiều hơn 1 quan điểm về kinh doanh. Ban đầu nên chọn 1 để truyền thông tập trung

Những yếu tố nên có trong 1 triết lý kinh doanh: 

Phải xuất phát từ giá trị cốt lõi mà bạn có bên trong bạn, k phải những thứ hay ho vay mượn của ng khác, trừ khi bạn cũng đang coi trọng điều đó

Đọc lên có vẻ cảm nhận mang lại được giá trị gì đó cho khách hàng

Không nhất thiết phải định lượng đo đếm được

Ngắn gọn, dễ nghe, dễ hiểu là tốt nhất nhưng chưa được vậy cũng k sao vì bạn có thể sửa câu từ, cách trình bày và quan trọng nhất là truyền thông lâu dài, lặp đi lặp lại nhất quán về ý tưởng, nội dung bản chất(nên phân tích và bàn bạc, chọn lựa kỹ)

>>> Xem lại đối chiếu cụ thể với triết lý kd của Gr để hiểu rõ hơn

Em hiểu như vậy(Thông qua các chia sẻ của a Long trong Gr chứ cũng mới thực tập ứng dụng cho DN riêng) không biết có đúng và đủ chưa? Các canh chị đóng góp và chia sẻ thêm ý kiến của mình nhé.

DÒNG TIỀN TRONG KINH DOANH.

DÒNG TIỀN TRONG KINH DOANH.

Có thể ví dòng tiền trong kinh doanh như mạch máu trong cơ thể người. Đứt mạch máu là người ra đi vĩnh viễn mà đứt dòng tiền thì công ty chẳng thể tồn tại được, kết thúc một đời. Hôm nay mình viết về dòng tiền trong doanh nghiệp, đặc biệt với những doanh nghiệp non trẻ, startup không dễ dàng có được sự hỗ trợ từ ngân hàng, các quỹ v.v...

Vậy tại sao nhiều doanh nghiệp, công ty kinh doanh có lãi nhưng vẫn phá sản, dẹp tiệm? Đó là sự khác biệt rất lớn giữa lợi nhuận và dòng tiền. 

Lợi nhuận là lấy doanh thu - chi phí. Còn dòng tiền là số tiền mặt thực tế đang có trong quỹ tiền mặt hoặc tài khoản v.v... Vì sao lãi mà vẫn không thấy tiền đâu? Bởi vì lợi nhuận trên sổ là con số chúng ta ghi nhận sau khi lấy doanh thu - chi phí. Nhưng tiền từ bán hàng có khi lại nằm trong công nợ của khách hàng, tiền ứng trước cho nhà cung cấp, tiền đặt cọc, tiền tạm ứng cho nhân viên, tiền mua công cụ dụng cụ, đầu tư tài sản lớn, tiền đầu tư vào dự án ngoài lĩnh vực hoạt động của công ty v.v... Những khoản chi thực tế này làm giảm tiền mặt trong sổ quỹ mặc dù kinh doanh vẫn có lãi. 

Vậy, làm sao để kiểm soát tốt dòng tiền, để dòng tiền luôn luôn dương? 

Chúng ta cần có một kế hoạch tổng thể cho từng năm càng chi tiết càng tốt. Bạn cần tính toán hoặc dự đoán được doanh thu, chi phí của từng tháng. Khoản tiền mặt đang có sẽ sử dụng chi trả cho việc gì, tại thời điểm đó bạn có những khoản thu nào, khoản chi nào, để đảm bảo việc chuẩn bị dòng tiền không bị hụt nửa chừng. 

Cần có kế hoạch cụ thể và nỗ lực thu hồi công nợ khách hàng càng sớm càng tốt. Đồng thời có kế hoạch chi tiết để chi trả cho từng khoản chi phí. Như vậy, tại mỗi thời điểm, bạn sẽ biết mình có những khoản thu nào, khoản chi nào, số tiền tồn tại quỹ để có sự chuẩn bị trước cho những khoản chi lớn, kế hoạch lớn. Ngoài ra, bạn cần có phương án dự phòng cho quỹ tiền mặt trong trường hợp gặp sự cố. 

Đối với các công ty nhỏ, startup thì việc thường xuyên thiếu vốn là chuyện khó tránh khỏi. Tuy nhiên, khi có nhiều tiền đột ngột bạn vẫn không sử dụng hiệu quả số tiền mình có mà lúc đó lại xài tiền một cách vô tội vạ. Đặc biệt, có khá nhiều startup hiện xài tiền của nhà đầu tư, xem nguồn tiền của nhà đầu tư như một nguồn thu không phải hoàn trả mà xài thiếu tính toán, thiếu hiệu quả từ đó làm ảnh hưởng đến lòng tin của nhà đầu tư.

Bạn cần hiểu rõ nguồn vốn đầu tư là khoản sẽ phải hoàn trả + với một khoản lãi nếu bạn làm tốt. Bất cứ khoản tiền nào đầu tư vào tài sản, công cụ dụng cụ đều phải trích khấu hao theo thời gian sử dụng, khi đó sẽ làm tăng thêm gánh nặng chi phí. Nên việc sử dụng nguồn vốn đầu tư, cần được cân nhắc kỹ khoản nào nên đầu tư, khoản nào nên tiết kiệm và vào thời điểm nào.

chuyện vùng cao hà giang - hay chuyện lo cho người nghèo

nhan chuyên ngài Hải  tặng hố xí  cho ae vùng cao,  mình nhấc chuyện của con trùm  diệu lậu đôn lò,  con này bán diệu ngô hạ thổ  cũng tạm đc,  ae   thích thì mua cho cỏn phát tài cũng hay,  diệu nói chung là bú đc  lão phu bú rồi.
  à trước khi nhấc thì  nói luôn  vùng cao là trên cao, đéo có nước,   đéo có nước là đéo  có  tất cả, nếu cái hố xí này xài đc,  thì  thêm cho ae chục củ để xây wc, dcm công ae gùi gạch  với xi măng cũng  chiếm 9 củ hehe.
 rồi  phải xây bể chìm chứa  cứt,  chục củ nữa  
 rồi đặt ống dẫn nước,  đéo có nước thì  phải bơm, đéo có điện thì  phải lắm cho bà con điện  gió   mà thường đéo có gió  lắm điện mặt trời cơ mà núi  thường đổ bóng  che mẹ  mặt trời.
  nhiều đứa nói dẫn nước suối về,  dcm thế  thì ỉa mẹ  xuống suối cho nhanh  và bà con gần suối   thặc sự là ỉa kiểu này .
  thôi giờ dẫn chuyện con Lò diệu lậu,  người hÀ  giang  thần thánh:
Chuyện kể 1
Quê tôi hay có gạo Chínhphủ cứu đói, năm nào cũng vài chục ngàn tấn, có câu chuyện thật như thế này (có thể đéo phải là số đông, nhưng chuyện này có thật). Cô cánbộ hỏi thằng bầnnông:
- Năm nay Nhànước cho gạo mày chưa?
- Nó cho rồi?
- Nhiều không?
- To thì được 1 tạ, trẻcon được 30 cân.
- Gạo ngon không?
- Tao không biết.
- Ô sao bảo Nhànước cho rồi?
- Nó cho rồi, nhưng vẫn để ở tận ngoài xã, xa lắm, tao chả ra lấy đâu.
- Thế cho bao lâu rồi?
- Từ hồi tháng 12 cơ (giờ đã qua tết).
Một chuyện khác, trong một cuộc họp Chánhphủtỉnh, anh Bộtrưởng kinhtài tỉnh bực mình thốt lên:"Hay là cho em cử nhânviên lên đắp chăn cho dân nhé".
 chuyện 2 :
Gần trangtrại nhà tôi, à chưa kể tôi là bầnnông có nửa hát A đấtvườn xấu, trong 1 xã nghèo như phò 70. 2 vợchồng tôi bới móc xống qua ngày, nên tôi rành chuyện bầnnông gần nhà lắm. À xin lỗi địt cụ tôi lại lanman gòi.
Gần trangtrại nhà tôi, Nhànước hay cho bầnnông ngèo tiềncủa, giốngcây.. lắm, tấtnhiên là chỉ cho bọn nghèo hơn tui thui địt cụ Nhànước. Hồi 2011, đầu mùađông, xã gọi cả thôn vầu lấy giống khoaiTây (cây trồng nhé đéo phải lấy tinhtrùng thằng Tây đâu, được thế thì tốt quá). Hôm đấy tôi đi chợ làng bú diệusắn ăn sốtvang bò aka thắngcố hehe với bầnnông. Say nhòe bò ra, đang định cưỡi way Tào về ngủ thì gặp con TrìnhÌnh hàngsóm. Cỏn bắt tôi vào chỏ hộ 1 bao khoai. Chở thì chở sợ lồn. Bữa đó nhà cỏn được 6 bao, bọn xã chia theo diệntích đất. Lò mượn diệu lèm bèm: "Sao đéo cho anh bao nào thế?" Côgái ghi sổ (địt mẹ sinh sinh là, vúvê căngphồng được địt phát thì ngon) cười: "Anh dầu bỏ mẹ da dồi". ... thôi đéo lanman nữa tóm lại là tôi có gạ địt tí cơ mà đéo được. Tôi chạy ngoànnghèo chở hộ bao khoai giống về. Gòi quên bẵng.
Đến đận Tết (à tết thôn tôi bọn nó ăn to lắm, ăn khoảng 1 tháng, ăn to gần bằng tết rằm tháng 7). Mùng 6, cỏn gọi tôi qua điệnthoại, giọng líu lại, lên nhà anh uống diệu mày.
Nhà cỏn lúc ấy cả chục thằng, thằng đéo nào cũng say. Hóa ra cỏn mới giết 1 con lơnđen 27 cân nuôi mãi 3 năm đéo lớn hehe. Nhiều món lắm. Dưng mà Lò nhớ mỗi 1 món, ấy là món xươngống hầm khoaitây. Địt cụ. Khoai nảy mầm cả, sách yhọc bẩu khoai khoải độc rất.
TrìnhÌnh hô hố cười: Khoaigiống đấy, ngọt đéo chịu.
Thế mà độ ấy đéo thằng nào chết cả. Mỗi Lò đéo dám ăn đi ỉachảy tére cả tuần.
 Chuyện kể 3
Vẫn gần trangtrại nhà Lò, có nhà ThángKen, gọi thế tại thằngbố tên Tháng, thàngcon tên Ken.
Tháng đéo chưa bao giờ tỉnh, Lò đoán thế, kể cả lúc đi chăn 2 conbò gầy như giấy pơluya. Bởi vì có lần đang đi sau bò thế đéo nào Tháng ngã mẹ xuống hốphân gãi mất cái rangcửa. Mỗi lần sang nhà Tháng, bất kể sáng chưa chiều tối, việc đầutiên khi thấy khách là Tháng lôi bịch bépsi diệusắn da địt cụ mời uống diệu sếch.
Thàng Ken đéo bao giờ làm gì kể cả chăn bò pơluya hehe tmt, bởi vì nó là conmột. Người nó lẻokhẻo như cọnghành thiu. Mặt nó đỏ lừ tối ngày. Vì sao à? Vì bố nó tiếp khách thì nó hộ.
Bọn lýdịch xã xếp nhà Tháng vào dạng đói (Lò thì xếp bọn bỏn vào dạng chết đói - Lò mới là dạng đói). Vì là hộđói, và vì bọn lýdịch xã được các quantỉnh chỉ đạo phải "nâng cao vệsinh" cho các hộđói, nên bọn bỏn được xã cấp cho 2 tạ ximăng, 100 gạchxỉ với điềukiện: xây nhàxí bán tự hoại (tức là chó ăn sau khi ỉa) xa nhà 100m.
Bốcon nhà Tháng ở trên 1 quả đồi. Bọn chúng bèn xây cái hốxí ở chân đồi hehe. Mất mẹ 2 ngày công hì hục của 2 bố con. Đấy là lần đầu tiên Lò thấy thàng Ken mần việc.
Cái hốxí giờ vẫn đó, trơ gan cùng tuế nguyệt như các di tích HỏaLò, hay tù CônĐảo, hay ĐạiNội. Dĩ nhiên chưa ai ỉa, kể cả chó. Chỉ rêu phong và chìm trong cỏdại. Lãngmạn rất. Từ xa đi đến nhìn thấy 1 cái hộp vuông vuông như cái tủlạnh, xám xám trên nền bátngát mào xanh.
 tạm thế đã,  giờ diệu lòng  hhe hrhehehe  ae london lại gửi cho ít lòng cái dcm,   nói ra ngại quá đi,  kẻ hèn này đéo ngưởi đc,   lần trước ae gửi,  mình bỏ tủ lạnh,  ăn nhúc  nhắc  3 hôm trời ơi ngon  quá  cái dcm.
 Mũi mình đéo ngửi đc mùi, hẳn ae đã biết.
  buổi cuối  mình  cái dcm nó chứ lị,  thể hiện với vợ con,  cho khúc dồi vào luộc, chúng nó chạy sạch,  con vợ mình truwocs khi chạy ném lại 1 câu : mùi của súc vật chết  hehehehe.
 dcm mình quê độ vãi lồn vứt mẹ sọt rác.
 kết  luận:  hàng lòng lợn cần ăn trong ngày, để lâu sẽ có mùi của súc vật chết.
  mà cái dcm nó chứ lị mình vẫn ăn  vẫn ngon hehe  dcm  giờ ăn 1 bữa thôi  thừa vứt  nhé  ae london chớ có phiền   cái dcm
 thôi nhậu tiếp.

Why are you doing what you are doing?

WHY?

Why are we doing this? Tại sao lại cần làm cái này?

What are we doing this for? Làm này để làm gì?

Is this contributing to our purpose? And what is our purpose? Việc này đóng góp gì vào mục đích của tổ chức/công ty mình? Mà mục đích của mình là gì?

How is this going to help us achieve our goal? What"s our goal again? Làm này thì có đóng góp gì vào mục tiêu mình đã đặt ra không? Mà mục tiêu đã đặt ra là gì ta?

Không biết đã bao nhiêu vạn lần, tôi nói & viết về đề tài muôn thưở này. Không rõ tôi đã hỏi cùng một câu hỏi bằng bao nhiêu ngàn cách khác nhau. It's not about what you do. Vấn đề không phải là lao vào làm làm, mà làm cái gì mới được chứ? Làm để làm chi? Why? Câu hỏi cần phải hỏi trước khi than trời ơi nhiều việc quá, hay tự bày ra một đám việc là, tại sao cần phải làm, để đạt được mục tiêu gì, để giải quyết vấn đề gì, cho ai, để mang lại lợi ích cụ thể là gì, cho đối tượng nào? Why are we doing this? 

Nếu không bắt đầu từ mục tiêu cuối cùng - end goal, hiểu rõ ta muốn đạt được mục tiêu gì, thì chuyện ta làm cái chi chi, làm như nào, làm vật vã ra sao không một chút liên quan. Vậy sao cứ phải cắm mặt vào? Hay vẽ vời ra cho có để báo cáo? Hay tung ra như hỏa mù để chứng tỏ mình có võ? Hay không biết phải làm gì nên gạch vội gạch vàng một mớ những đầu dòng? All that, for nothing? Làm quá trời, không vì mục tiêu rõ ràng nào cả á? 😱

Why? Tại sao? Có khi trong cái bao bố việc bạn đang mang vào thân, chỉ có 20% là thứ bạn cần làm. Why? Tại sao làm? Làm để làm gì? Mục tiêu là gì? Nếu chưa đặt câu hỏi và không biết câu trả lời thì khoan khoan, ngưng lại đi. Q&A đi rồi tính tiếp cho đỡ mất thời gian & công sức.

Khi hiểu why rồi thì tiếp nữa là How - Làm thế nào. Khổ lắm! Trên đời này có n+1 cách làm. Đừng có rập khuôn. Đừng đóng khung mình vào cái chuồng nào hết. Cho dù bạn kinh nghiệm cỡ nào, làm công ty to nhỏ ra sao, đã xử lý vấn đề tương tự mấy vạn lần, đã là vấn đề thì luôn là fresh - mới toanh. Tương tự là không hề giống y chang. Thêm bớt một yếu tố, con người, hoàn cảnh thì đã thành chuyện khác. Cứ phải ideate - nghĩ ra cả vạn ý tưởng, cách tiếp cận, rồi chọn cái nào hợp nhất với nội lực, nguồn lực, hoàn cảnh mà triển khai. Đời này, không nghĩ thì thôi. Đã nghĩ, thì sẽ luôn có hơn 1 đường giải quyết.

Why, how rồi mới tới đoạn bạn thích nhất nè - what. Tới đây mới what - làm cái gì để đạt được mục tiêu, theo cách tiếp cận mà ta vừa mới chọn. Cách tư duy cực kỳ đơn giản, là tư duy Golden Circle - 3 vòng tròn why how what để định hướng việc mình làm. 

Vậy nha. Start with why - Luôn bắt đầu từ why. Cuộc đời sẽ bớt phức tạp, lu xu bu. Công việc sẽ giản đơn, hiệu quả. Và cuộc sống sẽ thảnh thơi, không bị chèn ép bởi những mớ việc chả kết nối vào đâu.

Why are you doing what you are doing?

Giá trị cảm nhận bằng lợi ích cảm nhận trừ đi chi phí cảm nhận

Có những điều không trường kinh doanh nào dạy bạn (phần 4).
Giá trị cảm nhận của khách hàng là tổng giá trị cảm nhận (total perceived value) mà khách hàng cảm nhận là mình nhận được từ sản phẩm dịch vụ dưới tên một thương hiệu khi mua dùng nó. Giá trị cảm nhận bằng lợi ích cảm nhận trừ đi chi phí cảm nhận:
    Customer Perceived Value = Customer Perceived Benefit – Customer Perceived Cost
Trong đó:
- Lợi ích cảm nhận là tổng lợi ích mà khách hàng cảm nhận được khi mua dùng sản phẩm dịch vụ, bao gồm cả lợi ích chức năng, lợi ích cảm xúc, lợi ích tự thể hiện, lợi ích xã hội…
- Chi phí cảm nhận là tổng chi phí mà khách hàng cảm nhận là mình mất đi khi mua dùng sản phẩm dịch vụ, bao gồm chi phí tiền bạc, công sức, thời gian, tâm trạng, cảm xúc, tinh thần…
Nếu tổng lợi ích cảm nhận cao hơn tổng lợi ích chi phí, khách hàng sẽ nhận được giá trị cảm nhận dương (lớn hơn không). Ngược lại, nếu tổng lợi ích cảm nhận thấp hơn tổng chi phí, khách hàng sẽ nhận được giá trị cảm nhận âm (nhỏ hơn không).
Lẽ đương nhiên, khi nhận giá trị cảm nhận âm, khách hàng sẽ không mua sản phẩm dịch vụ, hoặc nếu đã lỡ mua thì sẽ không hài lòng và không muốn mua lại lần nữa.
Tuy vậy, cho dù giá trị cảm nhận của khách hàng là dương, tức lợi ích cảm nhận mà họ nhận được cao hơn chi phí cảm nhận mà họ bỏ ra, chưa chắc khách hàng đã mua, mà họ sẽ còn so sánh với giá trị cảm nhận mà họ có được khi mua hàng của đối thủ.
Do vậy, nếu một thương hiệu muốn chắc thắng đối thủ, nó phải tạo ra giá trị cảm nhận trong khách hàng dương (lớn hơn không) và cao hơn đối thủ.
Dương và cao hơn đối thủ là 2 điều kiện cần thỏa mãn đồng thời đối với giá trị cảm nhận của khách hàng nếu thương hiệu muốn chinh phục được trái tim của khách hàng!
Bạn có biết trường nào dạy rằng, muốn thành công, thương hiệu phải làm sao cho giá trị cảm nhận khách hàng phải DƯƠNG và CAO HƠN ĐỐI THỦ không? Tôi chưa nghe ở đâu dạy thế cả!
Nhưng ở Group PTDNV, tôi luôn nói thế đã 6 năm rồi, kể từ ngày thành lập Group và chia sẻ trong Group. Trước đó nhiều năm, từ trải nghiệm của mình, tôi cũng viết và nói rất nhiều về 2 điều kiện quan trọng này.
Bạn có nghĩ là nó quan trọng đến mức phải thỏa mãn ĐỒNG THỜI CẢ HAI thì mới có cửa chiến thắng không?

ĐỪNG CHỈ LÀM QUY TRÌNH THEO PHONG TRÀO - PART 02

ĐỪNG CHỈ LÀM QUY TRÌNH THEO PHONG TRÀO - PART 02

[13 chữ "Nếu" SMEs phải biết khi quyết định xây dựng quy trình]

4 - Quy trình chỉ được áp dụng một cách mạnh mẽ nếu việc "nhân viên thực hiện đúng theo quy trình" có được một chỗ đứng, một tỉ lệ % nhất định (có thể từ 10-50%) ẢNH HƯỞNG ĐẾN LƯƠNG BỔNG của nhân viên. Chỉ khi nào tác động trực tiếp vào "nồi cơm" của nhân sự thì lúc đó các vấn đề được nêu ra, các thông báo truyền thông, các quy trình mới,...mới thực sự tồn tại trong tâm trí của nhân sự một cách rõ ràng. Thực tế có khi còn phũ phàng hơn vậy!

5 - Nếu người xây dựng quy trình có được mindset rằng: Quy trình phải có tính chất THỐNG KÊ ĐƯỢC để nó phục vụ cho quá trình kiểm tra & đánh giá, xa hơn nữa đó là các con số, các dữ liệu có ý nghĩa để từ đó người chủ doanh nghiệp và cả các trưởng bộ phận sẽ dễ dàng đưa ra các quyết định trong công việc một cách có cơ sở. Quy trình kiểm kê, nhập xuất hàng hóa sẽ vẫn còn khuyết nếu nó không thể cảnh báo những bất thường của những con số để từ đó có một hoặc nhiều quy trình bổ sung như quy trình đối soát với camera; quy trình đối soát với bảo vệ,.. để đảm bảo mọi thứ luôn nằm trong tầm kiểm soát.

Mẹo thống kê: Hãy tự "list out" những Yếu tố cần thống kê để dễ dàng có được con số, phần trăm khi cần phân tích một hoặc nhiều vấn đề cần tới các con số đó. Trong Google Sheet, cách setup để được như vậy gọi là Xác thực dữ liệu ô cần phân loại (Categorized).

6 - Nhân viên được trả tiền để làm việc, để phục vụ khách hàng, không phải để làm quy trình. Quy trình chỉ có thể phát huy hiệu quả tối đa vào thực tế kinh doanh nếu người thiết kế quy trình biết CÂN BẰNG GIỮA NGHIỆP VỤ CHUYÊN MÔN & NHẬP LIỆU QUY TRÌNH. 01 ca làm việc của nhân sự chỉ có 8 tiếng thôi, thao tác nhập liệu quy trình mà tốn hơn 1 tiếng thôi thì theo mình đã là lãng phí thời gian rồi! Phải liên tục minimize số lượng các tác vụ, đó là nhiệm vụ của người xây dựng và phát triển quy trình.

Chuyển từ Excel lên Google Sheet đã là 1 thành tựu lớn để bỏ đi các thao tác hành chánh. Thay vì việc phải tạo file excel báo cáo -> lưu trữ -> gửi -> người nhận điều chỉnh -> lưu trữ -> gửi lại ...thử lặp lại quá trình này 5-6 lần, mỗi ngày 2-3 cữ, mỗi phòng ban là 1 báo cáo thì thời gian lãng phí biết bao nhiêu. Đó cũng là một trong những lí do nên tìm đến Google Sheet để xây dựng quy trình. Bản thân quá trình sử dụng Google Sheet mà vẫn còn thao tác Copy - Pasted cũng đã là 1 thao tác dư thừa, lúc này phải dùng đến các hàm Google Sheet để mọi thứ đều tự động, sẽ bỏ đi được biết bao nhiêu công đoạn, nhân sự cũng khoẻ hơn vì đã có hệ thống xử lý. Dư dả hơn thì thuê các chuyên gia thực thi tối ưu quy trình như ECXO để tối ưu hết cỡ với Google Sheet cho khoẻ. Giàu xíu nữa thì chuyển hoá toàn bộ sang phần mềm (giai đoạn này lại càng phải lưu ý, mình sẽ nói chi tiết ở phần sau)

Thao tác tối ưu, cân bằng các thao tác trong quy trình chỉ đơn giản vậy đó, nhưng đó là trong trường hợp bạn là người "biết để ý", theo sát thực tế nhiều ngày, soi từng thao tác & kiên nhẫn lắng nghe phản hồi của nhân sự.

Lê Tuấn Linh

ĐỪNG CHỈ LÀM QUY TRÌNH THEO PHONG TRÀO - PART 01

ĐỪNG CHỈ LÀM QUY TRÌNH THEO PHONG TRÀO - PART 01

[13 chữ "Nếu" SMEs phải biết khi quyết định xây dựng quy trình]

Trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh, cứ hỗng chỗ nào thì quy trình được dựng nên ở chỗ đấy. Tầm tài chính dư dả hơn, quy mô lớn hơn, chủ doanh nghiệp lo xa hơn thì lúc này mới có những quy trình được sinh ra từ việc phỏng đoán, từ việc phòng ngừa những lỗ hỗng trong tương lai. Công ty lớn, nguồn lực gì cũng lớn, đội ngũ triển khai cũng không phải tay mơ mà còn có thể thất bại khi xây dựng & áp dụng quy trình như vậy thì các doanh nghiệp SME liệu có thể vừa tự oằn mình để sống sót từng ngày vừa phải "cải tiến quy trình" để hoạt động tốt hơn, tiết kiệm hơn, hiệu suất cao hơn? Nói thực là nó không hề dễ!

Đặc biệt lưu ý thêm: Có chút tiền dư dả để đi làm quy trình mà lại cóp nhặt cách xây chắp vá, hô hào các phòng ban vốn chưa được đào tạo về quy trình để đi xây dựng quy trình, phục vụ mục tiêu "chuyên nghiệp hoá" công ty đề ra hoặc thuê trúng chuyên gia dỏm thì có khi tác dụng ngược!

Nhưng không phải là không thể làm được:

Để quy trình dần được hình thành & tốt lên thì nó là tổng hợp của rất nhiều chữ nếu:

1 - Nếu quy trình được truyền thông chủ động đến toàn bộ những người sẽ nằm trong quy trình đó & phải mang tính chất THỰC HIỆN CHO BẰNG ĐƯỢC. Chính chủ doanh nghiệp - người có quyền lực cao nhất trong công ty sẽ chỉ đạo để triển khai thực hiện. Nếu không phải là chính chủ thì hãy trao quyền cho người phụ trách xây dựng quy trình. Vì một khi đã có quy trình 01 thì sẽ sinh ra quy trình 2,3,4....một số lượng không nhỏ các quy trình sinh ra theo để mọi thứ đi vào 01 khuông khổ nhất định. Bên cạnh các quy trình được sinh ra là các nguyên tắc hoạt động mới, các chế tài, chế độ lương bổng, ngân sách phòng ban được thay đổi theo để phù hợp. Nếu bỏ ngang giữa chừng thì hậu quả còn nặng nề hơn là hiệu quả đơn lẻ của từng quy trình, nhân sự lúc này sẽ cực kì bối rối, cả công ty sẽ trải qua 01 giai đoạn gọi là khủng hoảng quy trình.

Mẹo: Một khi đã quyết định sẽ xây dựng quy trình xuyên suốt để phục vụ cho nhu cầu mở rộng & phát triển công ty thì đừng chỉ lấy doanh số, lợi nhuận làm mục tiêu mỗi tháng, hãy tự thêm 1 chỉ số đó là số lượng (hoặc chất lượng - Update version mới) quy trình được tạo ra (hoặc áp dụng) mỗi tháng. Tầm SME thì không bao giờ dư dả quy trình đâu nên đừng lo lỡ hết quy trình để làm thì sao nhé!

2 - Nếu vai trò, tầm quan trọng của quy trình ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ ĐÚNG. Người đánh giá quy trình (thường là chủ doanh nghiệp hoặc trưởng các bộ phận) sẽ phải nắm được mức độ quan trọng của quy trình này trong tổng thể hoạt động của doanh nghiệp. Sẽ dễ bỏ ngang giữa chừng nếu vô tình quy trình đó chưa hiệu quả (vì chưa làm đúng, vì nhân sự chưa theo kịp, vì nó không được ưu tiên thực hiện, vì chưa updated kịp tới version hoàn chỉnh ...) dẫn tới nó vẫn ở đó nhưng không mang lại giá trị gì. Lúc này, vấn đề mà quy trình đó giải quyết vẫn cứ tồn tại & khi xảy ra lần 2, lần 3, lần n,... thì hỡi ôi "tại chưa có quy trình, tại này tại kia,..." cứ thế vòng xoáy đỗ lỗi cứ lặp lại không hồi kết!

Bao nhiêu lỗ hỗng là bấy nhiêu quy trình cần triển khai để giải quyết nên việc xây dựng quy trình là MUST DONE (phải có 01 quy trình hình thành, dù chưa xuất sắc nhưng nó phải được đưa vào áp dụng linh hoạt), chứ không chỉ dừng lại ở MUST HAVE ("tui có đó chỉ là ai hỏi thì tui nói thôi, nhân viên biết và làm theo hay không tui cũng không biết nữa" - someone said that) - Well, nói lúc nào cũng dễ hơn làm cả :))

3 - Nếu người xây dựng quy trình luôn trong tâm thế kiểm tra & điều chỉnh quy trình với mindset là LUÔN CÓ 01 QUY TRÌNH MỚI PHÙ HỢP HƠN quy trình hiện tại.

"Có quy trình hết rồi, chỉ là nhân sự không chịu làm theo cho đúng quy trình đó chứ!"

"Phòng marketing đã làm quy trình CSKH cho tụi em rồi mà, sao không bao giờ làm đúng hết vậy!" - CEO công ty nào đó trong cuộc họp không vui hàng tuần.

Khi đã có quy trình nhưng việc tuân thủ thực hiện không như mong đợi thì lúc này về phía nhân sự nằm trong quy trình phải có nghĩa vụ nêu ra những khó khăn hoặc bất cập khi thực hiện quy trình và về phía người xây dựng quy trình hoặc ban lãnh đạo cũng không nên ỷ y rằng quy trình đã hoàn hảo không sai sót.

Quy trình không có lỗi, lỗi ở người phát triển quy trình đó. Khi bất kì nhân sự nào cảm thấy khó khăn để thực thi một công đoạn nào đó trong quy trình thì vấn đề đó phải được ghi nhận, tổng hợp và dựa trên tất cả các thông tin có được, kết hợp với chiến lược, kế hoạch, mục tiêu đề ra mà người phụ trách xây dựng quy trình có nghĩa vụ "re-design" thiết kế & tinh chỉnh quy trình sao cho đáp ứng được các vấn đề được đưa ra. Nhưng cũng không có nghĩa là quy trách nhiệm cho quy trình, đỗ lỗi cho quy trình rồi từ đó nhân sự dần mất đi lòng tin vào quy trình, dần có những hành động chống đối....hơn ai hết người chủ doanh nghiệp một khi đã xác định xây dựng quy trình là một lộ trình dài hơi thì phải luôn thường xuyên truyền thông về tầm quan trọng của quy trình & mặt khác cải tiến quy trình thường xuyên dựa trên những góp ý cũng như đề xuất từ nhân sự thực hiện.

Và hơn ai hết, người xây dựng quy trình phải là người giành nhiều thời gian để ngắm nhìn nó nhất lúc đưa vào hoạt động phiên bản beta. Phải xây dựng & truyền thông rõ ràng cơ chế feedback từ dưới lên; Vì mình là ở trển nhìn xuống, làm sao biết được ở dưới thấy gì, cảm nhận ra sao, khó khăn chỗ nào khi thực hiện theo 01 quy trình "trên mây"...

ĐỪNG CHỈ LÀM QUY TRÌNH THEO PHONG TRÀO - PART 03

ĐỪNG CHỈ LÀM QUY TRÌNH THEO PHONG TRÀO - PART 03

[13 chữ "Nếu" SMEs phải biết khi quyết định xây dựng quy trình]

7 - Nếu chủ doanh nghiệp có được một mindset đúng: QUY TRÌNH ĐI TRƯỚC - CÔNG NGHỆ THEO SAU. SME nên tự xây quy trình cho bài bản thủ công, dùng Google Sheet hỗ trợ, điều chỉnh update quy trình final rồi mới tìm team code outsource thiết kế riêng với quy trình final đó. Quy trình càng chuẩn từ đầu chi phí coding càng rẻ, mà quy mô dưới 50 nhân sự thì cũng chưa cần đến phần mềm đâu, chưa kể đến yếu tố linh động trong quy trình thì phần mềm mua sẵn fix cứng ko đáp ứng đc, đợi coding điều chỉnh thì hết tiền hết cả thời gian.

Thông thường thời gian dự án xây dựng ERP-CRM kéo dài phần lớn không nằm ở đội ngũ coding, mà chính ở việc quy trình thay đổi chóng mặt của doanh nghiệp. Đừng vội thuê hoặc mua phần mềm ở ngoài để rồi phải follow up vật vã, chưa kể doanh nghiệp cũng phải mất một số tiền không nhỏ để điều chỉnh hệ thống cho tới khi hoàn thiện, ngừng cũng không được vì đã và đang dùng, tiếp tục xây cũng không xong vì không đủ ngân sách để nuôi dự án. Hãy giành ít nhất 1 năm xây quy trình thật kỹ lưỡng bằng Google Sheet, khi quy trình phát huy hiệu quả của nó, muốn nhân sự đỡ cực, muốn tăng hiệu suất chóng mặt, thì lúc này alo các công ty chuyên xây dựng hoặc bán phần mềm nhé!

8 - Không phải ai cũng là chuyên gia am hiểu về quy trình. Trong 01 đội ngũ nhân sự thì lúc nào cũng có người này người kia, người nói 1 hiểu 10, người nói 1 hiểu 1,...Quy trình chỉ được thực hiện chuẩn xác nếu người xây dựng quy trình XÁC ĐỊNH ĐƯỢC NĂNG LỰC NHÂN SỰ SỬ DỤNG QUY TRÌNH, trình độ trung bình của từng nhóm, từng khối để từ đó customized quy trình sao cho vừa đủ thuận tiện nhưng cũng vừa đủ để đạt hiệu suất mong muốn của quy trình. Điển hình nhất là giữa 2 khối phòng nhân sự marketing & phòng sales.

Yếu tố để đánh giá hiệu suất của bộ phận Marketing khi thực hiện chính là THÔNG TIN KHÁCH HÀNG, là hành vi của họ trong suốt Customer Journey vốn cực kì nhiều điểm chạm. Nên khi thiết kế quy trình, yếu tố lưu trữ & thu thập data khách hàng được yêu cầu khai thác tối đa đối với bộ phận Marketing để từ đó hỗ trợ CMO ra các quyết định mang tầm chiến lược cũng như chiến thuật phù hợp.

Ngược lại, yếu tố đánh giá hiệu suất của Sales khi thực hiện quy trình bán hàng chính là TỐC ĐỘ. Mọi nhân viên sales đều có 8 tiếng bán hàng như nhau cả. Hãy so sánh nhanh xem nhé:

01 nhân viên sales mất chỉ 15 phút để chăm sóc & chốt sale khách mới à 3 phút để gọi hỏi thăm up sale khách cũ...

So với 1 nhân viên sales phải mất 25 phút rề rà, đắn đo, gõ lộc cộc từng câu một mới chăm sóc được 1 khách mới và phải mất 10 phút đi tìm lại data khách cũ, scroll khung chat lên xem lại lịch sử cuộc trò chuyện từ tận năm ngoái....

Bạn đã hình dung ra câu trả lời rồi chứ! Quy trình chính là thứ giúp rút ngắn sự chênh lệch về trình độ giữa các nhân viên bán hàng - công việc vốn không dễ gì tuyển được người có thái độ làm việc đúng đắn chứ chưa nói đến là hăng say & yêu thích. Quy trình sẽ giúp doanh nghiệp bớt phụ thuộc vào một cá nhân bán hàng nào đó! Và cũng chính vì vậy, vì được xây dựng để phục vụ người có năng lực thấp nhất trong đội ngũ bán hàng nên yếu tố thuận tiện phải được ưu tiên hàng đầu. Lúc này, mình nghĩ cần liệt kê lại lợi ích của quy trình:

1. Hỗ trợ toàn bộ nhân viên kể cả nhân viên yếu nhất (yếu năng lực, không phải thái độ) đều có được mức lương cao hơn khả năng của họ

2. Giúp nhân viên sales mới dễ dàng hoàn thành Induction Program, sớm hoà nhập với môi trường mới.

3. Giúp tổng hợp, lưu trữ & chia sẻ những bí quyết chốt sale của các nhân viên best seller để áp dụng vào quy trình, không phụ thuộc vào bất kì nhân sự nào.

4. Hiệu suất bộ phận sales vì lẽ đó mà sẽ tăng lên cực kì cao, tỉ lệ chốt đơn cứ thế mà dần được cải thiện!

9 - Nếu quy trình ĐƯỢC TRÌNH BÀY & TRUYỀN THÔNG CHI TIẾT, RÕ RÀNG, DỄ NẮM. Quy trình phải có file hướng dẫn sử dụng chi tiết, với 5 mục rõ ràng What - Why - When - Who - How. Nếu có video hướng dẫn, slide trình bày, các buổi thuyết minh định kì đào tạo nội bộ thì càng được hoan nghênh. Lúc này, nếu có vấn đề phát sinh là mọi nhân sự chỉ việc soi vấn đề vào bên trong quy trình sẽ phải thấy được ngay vấn đề nó nằm ở đâu trong quy trình, nguyên nhân & bước khắc phục cần triển khai ra sao. Nhân sự mới muốn rút ngắn thời gian học tập cũng có thể tự xem tự học dựa trên file văn bản mô tả chi tiết, để lúc thực hành dễ dàng cảm nhận được quy trình nhanh hơn.

Không những thế, khi triển khai các cuộc họp hàng tuần thì các vấn đề phát sinh sẽ dễ dàng được tất cả mọi người nắm bắt bởi vì lúc này mọi người đều đang có chung một góc nhìn dưới lăn kính của quy trình, đỡ phải tranh cãi chỉ vì khác cách làm, vì lí do này vì lí do kia,...tất cả đều đã được hoạch định & đưa vào quy trình rồi, không có chỗ cho nguỵ biện, toàn bộ đều dựa trên năng lực & chương trình đào tạo để phát triển năng lực đó đảm bảo quy trình được thực hiện đúng chuẩn.

Lê Tuấn Linh

AWS: Setup ELB and Route53 to handle SSL certificate and www

Details

Written by Chau Hong Linh

Category: Computer Science

 This article outlines steps to setup AWS Elastic Load Balancer and Route53 to serve HTTPS connection with SSL certificates for custom domain. I use my domain bitoptech.net for the setup.

I assume that you already know how to create and run an EC2 instance that has a web server running on it. Actually it can be any application server running on any port. But for this example, I use an EC2 running nginx web server for illustration.

 

I. Create Load Balancer

Go to Services, select EC2, you will see Load Balancers in the bar on the left.  Click on Load Balancers, then click on Create Load Balancer button on top left, you will see this screen:

You can fill in any name for Name. Choose Scheme "internet-facing". You can choose IP address type, VPC and Availability Zone based on your own setup.

Remove the Listener HTTP 80, add the Listener HTTPS 443.

Click on "Next: Configure Security Settings". You will see the screen to configure your SSL certificate. I assume that you know how to buy SSL certificate for your domain. Otherwise,  please go google "How to buy SSL certificate for a domain". Or if you are just messing for fun, search "How to generate SSL self signed certificate". In my case, I use a certificate I bought for my other domain, just use here for demo purpose.

Choose "Upload a new SSL certificate to AWS Identity and Access Management (IAM)"

You can paste the private key, certificate and certificate chain to the corresponding boxes. In case you don't know what certificate chain is, please read this article.

In the Security Policy, make sure that you select the latest TLS security:

 

Click "Next: Configure Security Group". At this step, choose whatever Security Group that suits your purpose. I assume that you know how to setup and use Security Groups.

After selecting Security Group, go to the next step: Configure Routing.

The Target Group in this case is a groups of EC2 instances that have nginx running on them. Therefore I choose Protocol HTTP and port 80. You can setup a bunch of EC instances, each of them runs a Rails application on port 3000, so you can set Protocol HTTP and port 3000. On each instance, you must have a Health check endpoint. In my case, I create a file called health_check.html in nginx's html directory.

Click "Next: Register Targets", you will see a list of EC2 instances that you can choose to add to Registered. Click on instances that you want to select, then click the button "Add to Registered".

Click on "Next: Review". After carefully reviewing the settings, click on "Create", you should see a message says that the ELB is created successfully. If you go back to EC2/Load Balancers, you should see the newly created ELB is in the state "provisioning":

 

You should wait until its state turn to active, then you can test it from browser with the ELB's DNS name.

For example: https://https-bitoptech-net-989317831.us-west-1.elb.amazonaws.com

At this point, the browser will complain about the Certificate validation. It is ok, because you buy certificate for "YOUR_DOMAIN.com", but the url here is of the ELB.

 

II. Setup Route53

Click on Services, select Route53. If you never setup Route53, you will see the screen:

 

I assume that you already bought a domain from somewhere else, for example in my case, I already bought bitoptech.net. In this case, we choose DNS management. Click on the button "Get started now" under DNS management.

 

 

Click on "Create Hosted Zone". Enter your domain name and you will see it shows up in Hosted Zone list. Click into it, you will go into the Record Sets screen. You will see two record sets created by AWS: NS (Name Server)  and SOA (Start of Authority).

 

 

When you bought domain from a Domain Provider, usually you will have Domain Control Panel web site provided by the Domain Provider. Go over that Domain Control Panel to change the name servers to match with the name servers in the Value of AWS NS Record:

 

If you don't know where your Domain Control Panel is or how to use it, too bad. I cannot help you there.

After you modify your domain's DNS settings, it will take awhile to sync up to other DNS servers all over the Internet. Back in the old day, it would take about 24 hours. Now it will be synced in under an hour.

Now, go back to AWS Route53 Record Set screen, create a Record Set with type CNAME, and enter the Name "www", the Value is the DNS of the ELB, in this case, it is "https-bitoptech-net-989317831.us-west-1.elb.amazonaws.com"

 

Click on "Create", then we are ready to access https://www.bitoptech.net that points to the ELB.

 

At this point, if you use real certificate for real domain, the browser should show "Secure". On the screen above, it shows "Not Secure" because I use fake certificate for this example. Actually it should show something similar to the screen below.

 

Setup access to URL without "www":  If you want to allow people to access https://bitoptech.net also, you must create a Record Set with Type "A - IP v4 address",  keep the Name empty, set Alias to Yes, then in Alias Target, select the name of the ELB.

 

Now you can access both

https://www.bitoptech.net

https://bitoptech.net

 

If you want to buy real certificate for real domain, maybe the best option is you buy certificate for *.YOUR_DOMAIN.com, so you can use it for all kinds of sub domain/host names.